上海大众的CRM战略与实施简析

　　CRM作为一个全新的战略理念，它的实施必然对企业原有流程产生巨大的影响。而对出现的变革，上海大众作了充分的前期调研，了解了很多CRM实施的案例并在此基础上制定了详尽的实施计划。
一、上海大众实施CRM战略的背景和目标
　　2001年年底上海大众启动CRM项目时，中国汽车市场的情况及上海大众所面临的挑战有如下几方面：
　　1、中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了一个新的阶段。汽车市场的购买主力，开始由政府、企事业单位、出租车公司转为私人。根据Financial Time的市场数据，在1999年中国汽车市场的购买者中，政府和食事业单位占据了49％，出租车占了24％，而私人用户仅为27％，当时预计到2005年，这出数字将变为35％、10％、55％。
　　2、越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在同外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，国外推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
　　3、与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。尽管上海大众和一汽大众一度曾联合占据了50％的市场份额，但在一份对重复购买意向的调查中，只有28％的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。随着汽车市场的成熟，汽车的生命周期会越来越短，消费者更换汽车的频率会越来越快。现有客户的满意程度和重复购买意向对于今后的市场竞争有着决定性的战略意义，28％这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的品碑宣传就成为上上海大众CRM战略实施的首要目标。
　　基于上述原因，上海大众的CRM项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动实施，多年来收到良好效果。
二、上海大众的CRM战略
　　1、让CRM成为联接品牌形象与客户体验的闭环行销理念的完美体现
　　传统的市场行销强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把品牌作为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析，没有彤成闭环，而只是半圆。
　　客户体验管理是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户需求相关的体验。但单纯的行为体验，往往是问题导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。
　　必须将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导平面训整品牌宣传和品牌形象塑造的策略，并通过品牌传播和活动策划，引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环行销。上海大众的客户关系管理战略，正是这一闭环行销理念的完美体现——通过各种触点与同标户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿。同时，在各个触点建市信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的小同阶段，提供相应的产品和市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对件地进行沟通和销售服务。
　　所有的客户信息反馈到同一个数据库中，每一个客户都有惟一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，从而形成对市场、产品、顾客需求以及营销活动和销售体系的充分洞察，进而指导上海大众的产品规划和市场推广策略的制定。如图1所示。

　　2、上海大众CRM的目标群体与三大沟通渠道
　　上海大众CRM项目所针对的目标群体有两类：是车辆的最终用户。从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有年主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、企业。二是上海大众的经销商。所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第层面的客户。
　　上海大众CRM的沟通渠道主要包括三个组成部分，如图2所示。

　　（1）客户开发中心
　　上海大众在2002年年初开通了免费服务热线，对潜在客户和现有客户有关产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给咨询者和投诉者。在回答咨询、处理投诉的过程中，如果发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们感兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客，、的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。
　　同时，客户开发中心还肩负着呼叫电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。到目前为止，上海大众客户开发中心共有70个座席，全天候接受客户的咨询。

IT商业新闻网