首页 > 第一步是搞清楚CRM是如何同公司整体业务战略融合在一起的。首先需要确认公司对项目的期望和业务目标-同时要考虑现有业务环境，以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：
①公司的市场是在发展，保持稳定，还是在下降？
②公司目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？
③争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
④同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
⑤如何平衡"以产品为中心"和"以客户为中心"？
⑥公司认为它们最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述以及同上述类似的问题，将帮助确定CRM的投资，并寻求对公司和业务部门的战略目标的支持。
在这个阶段，明白CRM项目如何同主要利益相关人的需求一致是非常重要的。确保项目得到关键人物的强有力支持-关键人物的信念，正是CRM投资的目的。同样，负责市场、销售和服务的经理们的观点都必须考虑进来，以确保他们每一个人都同项目的进展保持一致。一种可以用来帮助实现这种协调和一致的方法是"辩论屋子"，即主要利益相关人坐在一起，按照不同层次将各自关心的问题罗列出来；或者建立一个跨职能的大组，由各职能部门代表组成，以保证高级管理层、经理和各职能部门员工的意见都能对最终的系统起促进作用。
能力评估
下一步，对公司目前的CRM能力作出综合评估-例如市场项目的执行和管理，客户互动的管理和品牌／信息的协调一致-都应当进行评估。
这一步帮助公司了解到与其他公司的CRM表现比较的结果，是落后了抑或处于同一水平，还是领先于行业-并且，为未来的发展确定"持续的目标"。项目组需要查看CRM的各项能力，确定哪些同公司目前的情况密切相关。对于每种能力，都根据创造客户价值的能力贡献大小，分配一个"权数"。评估的结果、加权和打分的过程是一个综合的报告，显示了关于CRM各项能力的实力和机会，并强调了目前表现和目标潜在表现的差距。
进行财务分析 第三步是进行详尽的财务分析，为CRM投资提供数据支持，这种评估降低了公司匆匆上马项目，然后又发现回报很少或根本没有回报的风险。这项工作先就公司如改善关键收入和成本绩效后，能否提高其财政地位作出评估。在收入这方面，可以考虑客户挽留，争取到新客户和每个客户的业务量的驱动因素。在成本这方面，可以考虑呼叫中心处理每个客户电话的平均时间，处理电话量和直接邮件费用等。将公司的表现同行业标准或新的绩效目标进行对比，将目前表现和目标之间的差距量化。这样，公司就可以确定它是否应当将重点放在CRM上，以获得最大的财务效益。
如某公司人工处理的客户电话占1000万客户电话的98％，每个电话成本5美元。如果公司将更多的电话转移到客户自动服务方式上去，可以使人工处理的比例降到94％，从而节省200万美元。很明显，这家公司应当投资建设其自助服务系统，实现可量化的财务收入。
了解到哪些地方能够产生最大财务效益之后，下一步应当确认哪些CRM能力可以实现这种改善。例如，如果提高直销效率是显著提高收入的一种方法，则"预测模型"和"营销项目执行"这两个CRM能力就非常关键。
如表所示，通过这种方法可以帮助管理层确定能力建设的优先次序，确认哪些能力可以很快带来收益，哪些价值不大，实施困难，因此应当放弃。正如该表所示，项目组还可以确定哪些属于独立的能力，哪些则需要依赖于其他能力的实现。 在进行财务分析的时候，公司应当估计CRM项目可以带来多少额外的现实收益，同时考虑完成这些项目所需花费的费用（包括硬件、软件、培训、第三方资源及系统维护等）。其结果将帮助公司证明项目的经济正确性，并保证充分的资金来执行该项目。最重要的是，这使公司回报甚少甚至是没有回报的几率大大降低。
制定实施计划
最后一步包括制定一个路标，这个路标可以明确说明"如何达到我们的目"：必须考虑到实施CRM项目时的技术、流程和组织等因素，包括：①新老系统和流程之间的依存性；②所需和可用的资源；③组织协调；④执行时的协调；⑤必需的新的或重新设计的流程；⑥关键技术基础设施和应用；⑦执行的计划；⑧用户培训。
CRM战略路标还可以帮助公司确定项目的融资和开发选择。例如选择减少资本支出的方案。其他选择还包括，同战略伙伴达成共同开发或外包协议，并相应地给予战略伙伴部分项目所带来的收益。但是，对于那些将CRM作为核心竞争力的公司来说，它们可能更愿意自己建设CRM项目。
