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刚开始对杨文胜来讲还真是有点不习惯，以前是自己亲自打单，尽管遇到的困难很多，费的周折很大，但是作为身处一线的销售经理很有挑战性，很刺激。从1992年踏入Oracle中国公司的那一天起，他就在做直销，直接面对客户打交道。进入外企第一年，他的感觉是"搞不清东南西北，反正是跟在老板后面去打单。"到了第二年他才感到渐渐地进入了状态。那时，杨文胜主要负责全国金融行业的客户。"我去接手金融行业时基本上是一片空白，工、农、中、建这4大银行，基本上是竞争对手的客户，他们从没和Oracle做过生意。我花了一年的时间，弄清了这些客户的特点，然后集中精力打歼灭战。对Oracle而言，金融行业业务的巅峰是在1998年，我也签下过中国数据库市场上最大的一张订单。" 说到业绩时，有些发福的杨文胜在言语中仍然带出了几分得意。但是从去年年中开始扬文胜的角色变了，杨文胜由原来直接打单的前台退到了后台，从"唱主角"转变为"演配角"，为什么？因为Oracle中国公司的组织结构变了，销售模式变了，一句话就是"游戏规则变了"。
纵观全球，Oracle公司在亚太地区的业务增长是最快的。细看亚太，中国的业务的增长又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能够不断地保持这种的增长速度，在竞争中领先对手，这些问题在Oracle的高层领导们的脑子里一天都不知道要转几遍。
作为全球第二大的独立软件供应商，Oracle提供给客户的产品主要包括两个方面的内容：数据库和电子商务套件。Oracle没有象传统的电脑硬件厂商那样，以产品来设置自己的组织结构，而是以客户所处的行业来设置的。Oracle中国公司关于业务部门的组织结构如下图：
这种组织结构通过几年来的实际运作为Oracle抢谈中国市场做出了重要的贡献。任何事情都是有利又有弊。随着管理模式由"以产品为中心"向"以客户为中心"的过渡，原有这种组织结构的弊端越来越多的暴露无疑了。首先是无法按照客户的重要程度来有效地配置资源。杨文胜说："我们这几个部门基本上都处于一个平行的状态，客户的大多数信息又是掌握在销售人员的手中，公司没有实时和完整的客户信息。"此外，由于信息不畅和部门自身利益所在，每个部门又都认为自己的客户最重要。这就使得公司的有效资源难以真正集中在关键客户以及潜在的大客户身上。
这一组织结构模式又称为FMO（Future Mode of Operation）计划。中心主导是: 以客户为中心, 针对客户需求不同的特点以及IT消费行为来构成组织模式. 计划确定之后，首先是从Oracle新加坡公司开始实施，进而总结相关的经验教训，以便指导其它的国家和地区实施这一计划。FMO计划在新加坡成功地得到实施，并且取得了显著的成效。2000年又将FMO计划引入到Oracle香港公司进行实施，效果也很不错。由于Oracle中国公司的客户众多，又分布在国内广阔的地区，其信息化的需求千差万别。因此，在Oracle中国公司实施FMO计划就放在了新加坡和香港之后，从新的财政年度（2001年6月）正式开始启动。
按照Oracle中国公司FMO的实施计划，整合之后的客户被划分为三个层次：
1、战略性客户。即在未来的3-5年内可以给Oracle带来生意的客户。例如金盾工程、金税工程、财政部、铁道部等等。衡量战略性的客户主要是从两个条件出发：一个是要有规模，另外一个是要有潜在市场机会。对战略性客户的服务主要是了解他们的实际应用需求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，帮助他们制定中长期规划。
2、大客户。这部分客户由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA则是那些信息化建设达到一定水平、业务发展快速、需要完善和更新信息系统的客户，诸如电信、能源、石化、电子、汽车等行业，对他们来说，及时了解新技术、采用新技术是提高竞争力的关键。
3、合作伙伴客户。对这部分客户Oracle中国公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴负责管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle设在北京、上海、广州、成都的分公司提供支持服务。这种细分的结果既可以为客户提供更加个性化和针对性的服务，同时也给Oracle中国公司带来了持续发展的机会。与此相对应，Oracle的渠道伙伴也分为三层：增值代理商、Oracle解决方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只负责产品分销的 "关系伙伴"。 现在这部分客户有杨文胜和他的团队来负责管理。
杨文胜听到关于变革的消息是在1999年Oracle的大连会议上，回忆起当时的情景时他说："那时，大中华地区的老总从香港跑来讲课，说我们要做一个转变。还给我们讲了大型客户如何合作，中型客户如何合作，小型客户如何合作以及合作伙伴如何合作。当时以为这只是一个设想，实施的时候还不只是牛年马年，没有太往心里去。"
如今，当初的这些设想已经变成了现实。从2000年10月份开始，Oracle中国公司就开始紧锣密鼓的部署这项改革。首先是邀请Oracle亚太地区以及大中华地区的领导来中国给所有的员工做培训。经过不断的培训，Oracle中国公司的员工对FMO计划的概念基本上是搞清楚了。但是这种改革涉及到部门以及人员的大调整，在做的时候难度就很大。虽然没有股价下跌、业绩不振、管理层动荡以及员工人心惶惶的故事发生，但是从组织机构的调整、相关主管岗位的变迁以及业务的重新整合等方面来看，都需要进行足够和有效的沟通，谈起当时的事情胡伯林说
