CRM——它到底能带来收益吗？

　　如今低迷的IT 界里常常提到的一件事是对于投资回报率（ROI）的不安。CRM也不能避免这样的问题。

　　《现实和潜在的CRM 缺陷》一文的作者，Butler 集团的IT 分析评论员Jennifer Kirkby 报道说，“CRM 目前处在一个大肆宣传、过分吹嘘的阶段。”Gartner Group 的分析评论员指出55%的CRM 项目目前都不能带来收益。这种收益的概念可能是定性的，比方说是客户收入的增加；它也可能是定量的，比方说是客户增加率的提高，或者用一种更加软一点的指标来说就是客户忠诚度以及满意度的提高。

　　这个问题从某种程度上是由于ROI 计量的困难性造成的。首先，许多收益都是一些软指标，因此无法计量。其次，不管在CRM 执行以前还是之后，采用CRM 的公司普遍都没有一个指标来比较前后的结果。最后，对不同的人来说，CRM 的含义是不一样的。像Siebel 以及Oracle 一类的公司通常提供集成的CRM 系统，而BroadVision 以及Vignette公司就会强调基于internet 的CRM，以及它的客户化。

　　BroadVision 指出，如果客户通过internet 而不是呼叫中心进行查询的话，他们就能节省开销。如果呼叫中心处理一个查询要花费40 美元，则互连网只要花4 美元。CRM供应商们称，那些已有能力提供其客户以单点登陆系统的银行和其他的金融机构能获得更多成功，并获得更多交叉销售的机会。

　　他们也同样认为他们的产品能够提高公司的边际收益率和顾客满意度。比如，美国的SAS 公司向女士服饰零售商Victoria's Secret 公司提供了一套CRM 软件，这使该公司ROI达到百分之四百。同样，Extraprise 咨询公司在使用了由Siebel 系统之后，其收入提高了21%，顾客满意度也有所增加。

　　Siebel 公司的国际销售副总裁Phill Robinson 认为，尽管投资回报率根据不同的项目会带来不同的变化，它平均每十个月就会有所变化。

　　结果是肯定的。Accenture 公司的Martin Kochman 指出，“我们通过采访500 个执行官进行了深入的调查研究，这涉及了6 个不同行业以及250 个公司。因此我们认为良好的客户关系与经营收入之间有直接的关系。”

　　人们经常指责大规模的实施CRM 并不能直接带来经济收益，而CRM 的提供者则试图证明事实并非如此。Extraprise 公司就建议应该分阶段实施CRM，并且时刻测量ROI。

　　接下来出现的一个问题是：为何许多CRM 项目都失败了。IT 咨询公司Adventis 的副总裁John Gonsalves 认为问题的症结在于很多CRM 项目都是由IT 而不是业务驱动的。

　　Gonsalves 先生认为，我们必须从策略，过程，系统，以及组织的观点来考虑CRM集成。

　　计算机服务商ICL 公司的Mary Page Platerink 同意这样的观点。她说许多公司确实应该自问他们是否真的需要CRM。她认为并不是所有的CRM 系统都是糟糕的，问题在于许多使用者并不知道怎么样有效使用CRM 系统。

　　Kochman 先生说当然技术也起着一定的作用，但我们主要应该合理规划业务流程、正确使用客户数据、并且有效激励员工。

　　Gartner 公司的Kirkby 女士解释到：“我们认为CRM 是一种现代技术---而技术必须是解决方案的一部分。“公司应该自问他们的客户策略是什么”，以及“应该怎样理解这些策略”。

　　此外，每一个公司具体情况都是不一样的。对某些公司来说他们适合在整个公司实施CRM 项目，而对另外的一些公司来说，则应该只在某些部门展开这个项目。还有一些公司选择在世界的某些地区大面积实施该项目，而在那些CRM 投资不能取得收益的不发达国家仅仅使用一些落后的管理系统。

　　Kirkby 女士认为，“我们必须高屋建瓴，分阶段实施该项目，但同时又必须在全局范围内考虑它。信息技术应该是收益发动机而不是成本制造器。”

　　然而，Kellett.先生认为最重要的是在实施CRM 时组织应该作为一个整体，那么不同的部门就会拥有一样的议程了。他说，“我们认为必须要有一个整个项目的管理者。”

　　尽管某些观点有差异，Butler 集团以及Gartner 集团都承认技术的价值。但是具有讽刺意味的是，很多做法老套的公司也许会从人们对CRM 软件的责难而不是从技术本身获得收益。

　　Butler 集团报道说：“目前CRM 市场收益甚丰。”但是它又接着说，“使一个业务绩效极度低下的公司变得相当有效并且能够获得好的投资收益率是相对简单的；而使一个本身业务已经具有相当绩效的公司变得更加有效就不是那么简单了。”

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