首页 > 2003年年底，一支抽调精兵强将组建的"大客户服务部"成立了。凭借该航空公司的品牌优势，加上经验丰富的服务代表的努力，大客户服务部很快就与一批差旅任务较多的单位签署了服务协议。这些单位将优先选择乘坐该航空公司的航班。然而在一切看起来都顺利的情况下，却出现了一次严重的服务质量事件。
2004年2月的一天，某企业的总经理刚刚与该航空公司签署了服务协议，驾车路过该营业部售票厅，兴冲冲地拿着大客户服务部赠送的一张免票证明到售票窗口买票。这位总经理对售票员说："我是你们的大客户……"，售票员并不太清楚大客户服务部的工作情况，更不清楚其最新进展和大客户的优待政策，生硬地回答："大客户怎么了？"话不投机，双方言语间冲突起来，这位总经理气得当场把免票证明撕碎扔进了柜台，怒冲冲扬长而去。大客户服务部的经理闻听后，感叹道："我们九十九个头都磕了，就差这一哆嗦！？"
吃一堑，长一智。对这个服务质量事件诊断后，我提出了如下三条改进建议：
注重对所有前端组织人员进行CRM动员。大客户关系管理，不仅仅是单个主管部门的事情；凡是涉及到与大客户接触的前端组织（如售票柜台、甚至值机柜台等）的员工，都应该参与。管理层应让有关员工知道CRM总体政策、本职岗位应配合的事项，如遇到例外情况应向何人寻求支援等知识。
整合接触点，指定专人对特定的大客户提供服务。部门/岗位间对待客户采取"踢皮球"的策略，互相推委责任，对客户关系带来损害将是的灾难性的。如果与客户的潜在接触点比较多，例如有很多个分散在不同地址的售票处，那么可以考虑与客户约定，尽量减少往来的接触点，让大客户始终与一、两位"专门"的服务代表联系，再由这一、两位专门的服务代表对内协调资源，做好服务工作。甚至不妨考虑给每个大客户服务代表配备"小灵通"电话，一个号码只对少量的大客户沟通。
建立CRM软件系统。利用软件平台，在大客户服务部及主要的客户接触点上，共享客户知识，如：客户联系人、联系人消费偏好、组织结构、消费记录、优待记录、访问记录、服务请求处理情况等。在现有的常旅客系统基础上，扩展出新的功能模块支持大客户业务，开发工作量比较大、周期长、费用高。可考虑购买国内现有的、比较成熟的CRM软件，如SynleadCRM。SynleadCRM是最早发布的国产CRM软件之一，其个性化配置能力比较强，不仅能解决普通客户档案、销售自动化的问题，而且在深度解决服务自动化的问题方面名列前茅，比较适合以服务为主导的民航企业。2004年3月发布的SynleadCRM企业版软件品，率先在国内CRM软件中提供OLAP联机交互分析功能，这对于管理人员更深刻地分析数据、从大量数据中获得客户的知识有巨大的价值。
广州朗润公司供稿 CTI论坛编辑
