袁冬霞：让CRM从挫折走向成功

　　如果不能适当地实施，即使最好的策略也会失败。几乎所有企业都有足够了解用户、行业和CRM的管理人员来作出正确的策略，失败发生在从策略到实践的转化中。常见的问题有如下几个方面：

　　●流程没有得到有效地调整

　　●员工没有得到足够的培训或者激励

　　●绩效评估和奖金分配不能正确地与新的流程结合

　　●新技术没有与老系统实现无缝结合

　　●企业没有真正考虑直接获取用户反馈

　　CRM是一种考虑客户关系的新方式，它不是商业实践中的细微变化，多数情况下，CRM象征着企业在文化、策略和运作方式方面的一次跳跃。一个懂得客户关系管理原则的管理团队能够将这个策略应用在多个方面来赢得竞争优势，下面几点是管理者应该做到的：

　　●促进企业文化转变

　　●了解信息技术和业务流程

　　●调整业绩评定方法和分配制度

　　●对接触客户的员工和其他关键员工给予适当的培训

　　面临挫折时，CRM实施能否快速转变以避免最终失败，取决于导致挫折的根本原因。 如果问题出在CRM策略上，快速转变的可能性就很小，因为那得重新开始确立正确的策略。如果策略没有问题，企业需要从整体上重新考虑实施方法，而不必重新开始。

　　从挫折转向成功

　　正确实施CRM能提高一个组织的效率。然而更常见的现象是，一个极好的策略因不完善的实施而失败。下面列出六条实用的建议，它们可以帮助企业在12周内改变CRM项目的命运。

　　1. 降低期望值

　　对许多企业来讲，采用CRM是一个相当艰巨的任务——业务流程必须改变、企业文化必须改变、基础技术设施必须达到一定的要求，甚至客户都需要了解这一新的方法。尽管流程的改进可以立即节省成本，但是建立持久的、价值更大的战略优势是需要花费一些时间的。

　　小规模的CRM项目几乎总是能收回成本或者收益更多，被这些小小的、往往来自于同行竞争者的成功鼓励着，很多企业得出这样的结论：如果先在小范围内运行CRM，设想通过前述的改变会给企业带来什么，将有利于在整个企业范围内运行CRM系统。事实证明，这个结论是错误的，即使在小范围内实验成功，CRM实施在全面展开时往往遭遇意想不到的挫折。

　　企业应该首先确立一个正确的策略并慢慢地灌输一种蕴涵CRM意识的文化，然而多数企业忽略了这一步，倾向于直接请集成商来安装系统。企业对此期望很高，因为这样的投资不能划进任何部门的运营资金预算，这是一个重要的资产负债表项目，股东们想知道投资回报将在何时何处物化。

　　降低原来的预期，然后实际地作出新的资金预算，列出可交付使用的功能并确定时间表，在12周内实现那些可测量的目标，把它们当作实施CRM的路线图，将会增加实施的动力和投资回报。

　　2.任命一个首席CRM建筑师

　　在失败的CRM项目中，企业往往低估了文化变革的重要性。除了激进分子，大部分人都倾向于抵抗变革，为了让失败的CRM项目回到正确轨道上来，激发员工继续实施的积极性，企业需要任命一个领头人，他必须对CRM和客户需求都有着深刻的了解、在其他CRM拥护者中有影响力，我们称他为首席CRM建筑师（简称CCA）。

　　任命这样一个主管是关键的一步，从任命时起，这位主管将主动承担设计并实现流程的任务来使CRM项目重新振作。CCA将通过后退一步来使项目再次向前进展，考虑项目在哪里出了错。很多企业存在的问题是CRM概念没有被普遍理解，或者CRM对于整个企业和每个部门的好处没有被充分说明，特别是没有搞清楚工作流的改变能给企业和各部门带来什么，组织并没有充分认识到变革的必要，在这种情况下，CCA应该培养组织正确认识实施成功的预期利益和支持CRM项目恢复的重要性，从而调动大家的积极性，以真正实现到以客户为本的策略转变。

　　3.重新评估管理团队

　　CRM要求企业管理者以新的方式看待客户关系。一项紧急的任务往往能显现出一些潜在的人员障碍，在很多案例中，CRM实施无法达到预期的效果，是因为某些关键人员缺乏必需的技术储备和思想认识。部分管理人员长于行业经验但缺乏有远见的洞察力，他们可能对CRM项目持拒绝或者抵制的态度。无论什么原因，这些管理者在一个关键时刻站在了错误的立场上。

　　最理想的情况是，企业有一个懂得商务策略、擅长在企业中影响并推动变革、有一定的CRM经验的领导者。CRM实施计划要求所有的人，甚至是企业以外的人超越他们本职工作的范围来提供反馈信息，某些管理者可能不具备足够的权威来指挥必要的变革。如果企业不能肯定已经组合了最好的团队，那就需要打破薄弱环节，剔除阻碍项目实施的人员，重新指定负责人。当企业的客户关系和收益率都处在危险边缘时，企业必须要下定决心来改变一些不合理的东西。

　　4. 组建一个知识多元化的团队

　　在危机重重之下，实施团队必须使事情迅速取得转机。实施团队成员应由被项目触动的各方代表组成，组建一个知识多元化的团队，利用组织的集体人力来优化各种技术和有用的知识，有助于项目的迅速恢复。即使期望值已经降低，需要做的仍然是迅速有效的行动。首席CRM建筑师或CRM主管必须帮助团队认清共同的利益，解决争端，调动大家的积极性，以便经理和员工能够同心协力。
　　5.停止痛苦

　　合适的经理各就其位，首席CRM建筑师或CRM主管组成了一个多功能的团队，现在该做的是确定一个有效的优先分配方法，来依次解决CRM工程中遇到的各种问题，这意味着从数据转存开始，对前期的CRM实施结果来一个快速、严格的评估。

　　CRM团队首先要努力收集来自公司、项目文件、客户信息系统的数据和由客户、关键经手人和团队成员估定的数据。然后检验能使项目迅速恢复成功的关键因素：

　　1. 公司是重点推行CRM工具还是在实施新的策略？

　　2. 公司客户履历的说明是否足够详尽以适应实施新系统的变化？

　　3. 能否测量实施新系统对客户和公司的影响？

　　4. 是否清楚能够控制的客户接触点中哪一个是最关键的？它们是否被录入系统？

　　5. 是否有分析技术来建立和检验预测？

　　6. 是否能够根据客户的需求和他们对公司的价值来选择和监控客户？

　　7. 是否清楚地定义了相关业务驱动程序和最关键的面向客户的流程？

　　8. 特殊的引导项目是否预期在8—10周内收效？

　　9. 是否已经建立了资金、客户和项目目标并有相应的测量手段？

　　分析、讨论以上这些决定着成功的关键因素，然后给它们打分，确定各自的重要级别，那些对客户有直接影响的因素应该有更高的重要性。建立一个综合记分卡，揭开CRM实施中最疼痛的伤痕，现在应该停止这些痛苦了。在如何迅速进行工作的问题上，决议时要求团队遵守80%的决议规则，根据这个规则，如果一个事情有80%已经完成，那么在这个阶段可以先放在一边。团队的注意力应该放在如何使事情迅速进展上，哪些矫正行为能够在最短的时间里创造最大的利益？今天开始哪一步才能使项目返回到正常轨道上呢？

　　一切都必须进行策略检验：这个具体的行为将使我们更接近完成CRM策略吗？一切也都必须进行客户检验：我们的客户注意、关心、重视这个有计划的改变吗？

　　接下来，团队需要制定一个具体的恢复计划，转向明确的问题：

　　●哪一种矫正行为会产生最大的动力和最快的结果？

　　●哪一个业务流程将被这个矫正行为影响？

　　●技术将怎样改变这些流程？

　　●哪些培训是必需的？

　　●为确保一致和评估成功，哪些方面需要测量和调节？

　　●应该做什么？谁来负责？

　　6.建立并维持成功的动力。

　　一旦恢复计划与短期目标吻合，下一个目标就是调动并维持CRM积极性。最成功的状态是提起整个公司以及客户的积极性，在当今的软经济时代，销售和市场经理尤其渴望通向成功的新方法，当事实证明系统能够改进流程、推动销售并改善客户关系时，其他人也将积极参与进来。

　　如果恢复过程在几个备受关注的地方取得较大成功，那么就会给整个组织带来成功的兴奋剂,那时就可以启动并完成更多的试点。例如，把注意力首先集中在一小组客户身上——他们可以是单个最大价值用户，也可以是一组相似的最大价值客户，安排接触这些客户的员工观察他们的购买特点，收集相关数据，并优化围绕他们制定的策略和流程。

　　倘若基本策略是合理的，团队在决议时能有效地应用80%的规则，采用上述6条实用的建议，12周内就能使停滞的CRM项目取得显著的进展。

　　回顾

　　成功的实施是仔细调整策略、流程设计和技术解决方案的结果，同时也离不开变革管理的良方，项目调整产生的是一个使公司和客户都比较满意的状态，促进企业走向投资回报率最大化的目标。在当今的经济形势下，谁也没有数月或数年的时间将事情推倒重做，管理者需要计划、需要果断地采取有效的行动，这些思想可以帮助公司的CRM项目步入正轨，为客户创造最大的价值，为企业自身创造最大的投资回报。

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