CRM成功运作

　　当提到如果理解公司上下的运作时，很多人会说他们懂得自己分内的工作以及自己所在小组的工作。根据我的经验，很多人并不能在更高的系统层次来理解他们的工作。当客户问题出现时，这种无知能对客户带来很大的麻烦。因为没人知道问题的全貌和涉及范围-通常这会牵涉到若干不同的职能部门-，客户常常像皮球一样被踢来踢去。问题的处理往往仅有利于一个机构部门，而不是有利于客户。

　　我所知道的一家公司针对其生产过程为客户开设了一些课程，该公司的经理人员相信有了更多知识的客户会改善与之的关系。这种思路是如果客户知道生产过程是如何进行的，他们就可更有效地与对应生产机构合作。

　　不幸的是，该公司内的员工没有被给予同等的机会来学习整个制造系统是如何运作的。有的人在同一个部门工作了20年。他们在系统中自己那一部分算是专家，但却对其他部门的工作所知甚少。他们只是对自己的行动对于系统其他部分、特别是客户的影响有最初步的了解。他们也不知道自己的行动对公司机构其他部门的影响。由于该机构没能使自己跨部门的整个体系更为清晰明了从而创建跨职能的合作，建立关系的全部努力不幸失败了。

　　当整个系统都清楚明了而员工可以跨职能工作时，就会产生一系列的事情。 首先，员工会觉得自己是更大整体中的一分子。他们不再是一份单独的工作或角色，而是为了客户而与整个系统联系在一起。其次，他们清楚自己对于系统的作用，明白自己对客户的影响。他们懂得在自己之前的工作如何让自身有效的工作，同时懂得自己的工作如何影响接下去的工作。他们真正看见了影响客户的整个过程。第三，当员工看清自己的工作作用，他们就能与系统中其他员工建立联系。这些联系会使工作流程更加顺利，对改善客户关系产生重大的影响。

　　各公司今天所面临的改变需要集体的努力。我还从未见过通过下达命令而产生改变获得了成功的例子。员工必须愿意让其发生。这种希望能够成为一个积极参与者的愿望必须来自人的内心。要使CRM成功运作，实施它的员工必须愿意让其运作。

为行动设立阶段

　　所以问题就在这儿了。就其本性而言，公司当然需要可预期的产出。而另一方面，我们知道要使这些公司运作，需要有愿意参与的员工。而没有了关注CRM效果的员工，实施CRM的公司永远不会实现针对客户预期产出的目标。客户关注职能是一种承诺，而不是一种控制。那么，有没有可能创建基于对一个公司的承诺的行动，而这家公司却计划去控制员工和产出？答案是肯定的。

　　共同工作和集体努力导致可预期产出的完美例子就是建谷仓。在建谷仓时，社区的成员聚集到一起帮助邻居建谷仓。社区自愿帮助他们的邻居，因为他们知道这个工作不可能单独完成。而由于人们一起建谷仓，他们相互之间的联系反过来会加强。当人们致力于一项工作时，他们愿意把自己和别人看成是一分子。他们往往愿意付出额外的时间和劳动。当人们投身其中时，事情就会成功。

　　如果你从这篇文章中什么也没得到，一定要保证你得到这一点：逻辑和事实不错，但那不是我们要的。别弄错了：事实的陈述-比如市场份额在下降或者我们的客户服务糟透了-可以而且的确影响员工。但那还不够。

　　我见过一些领导在讲述CRM案例是滔滔不绝，还配有精彩的幻灯片，可得到的只是别人皱眉头。他们所持有的逻辑终将获胜的信条使他们忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客户关系管理，而建立起好的客户关系来自人心。他们的员工致力于行动主要是因为他们于客户的关系以及他们的个人价值观。只有当这于他们的个人价值一致的，他们才会致力于变化。

　　这就是为什么我们在实施CRM时会有这么多烦恼。领导在寻求承诺时犯的错误主要是在逻辑上。他们错误地相信一旦人们知道事实他们就会致力于进行必要的改变。

　　这里给你一个例子。我在一家实施CRM的公司上班，遇到了一大堆问题。客户非常不满。最高决策部门令人作呕地拿出些数据来作证，可这什么用也没有。他们所没有意识到的是，在价值层面，员工希望成为机构的一分子-在其中现有的系统、规定、无能和浪费都没有意义。对客户和市场份额的逻辑辩论永远不会涉及这些问题。直到变化的努力开始触及这些问题时，人们才会积极地参与到努力之中。尽管巧合但并不令人吃惊的是，在这些感情问题和市场份额下降、成本及客户满意度等逻辑问题中间有直接的联系，而使这些逻辑问题具有生命力的是那些感情问题。

　　最终每一家公司都必须正视所要进行的变化，这样才能更有效地做出客户反应。这一理解是不可能通过填鸭式教育实现的。只有当人们积极投身其中时，它才会出现的。 我已经多次看见由于人们终于理解了影响他们的一些问题，他们对将要进行的改变非常兴奋。创造这样的环境就等相当于赋予我们力量。这就是使CRM成功运作的原因。

　　如果你想成功实施CRM，你就得创造这种环境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之类的托词。

大中华客户关系管理组织(www.GreaterChinaCRM.org)