CRM的战略实施与投资回报率研究

 

　　实施CRM失败率之高已经引起了企业客户、CRM厂商以及学术界的高度关注。组织环境的适应性呼唤企业实施CRM，但是更加严峻的问题是如何进行恰当的CRM战略定位、挖掘战略定位的深层影响因素，针对CRM实施成功率之低，以及如何追求高的投资回报率，在此提出了几种可以借鉴的预防措施。

呼 唤 篇

组织－－环境适应性战略

　　在世界经济一体化的今天，企业面临的竞争和压力剧增，其中一个最显著的特征就是企业周围的环境变化速度加大，管理大师波特也曾经提出有助于公司适应环境，从而增加其潜在利润的一系列外部条件。他们是：①进入市场的高大障碍②软弱的竞争对手③替代品很少④顾客地位软弱⑤供应商地位软弱。公司的规模和定位战略也将决定企业的利润，大公司特别是跨国企业开始享受世界一体化所带来的较低的单位成本，并且因此带来了较大的购买力，但是关键因素是公司在市场中的定位战略。按照波特的观点，公司在一个市场中，可以采取如下三个总战略中的一个：①总成本方面领先②差别化③集中化。波特指出，凡是采取以上三个明确的战略之一者，都经营的不错，采取同一战略的公司变构成了一个战略群，而没有明确战略的公司，他成为走中间道路的公司则是干的最糟糕。

　　但，按照麦肯锡咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所必备的七个要素之一。世界营销大师科特勒在其风靡全球的《营销管理分析、计划和控制》书中，对“在变化环境中的公司效益理论”中的“组织环境互适性”进行了深刻的剖析，书中引用了麦肯锡咨询公司的的“7_S构架理论”。如图1所示

图1 麦肯锡7_S构架

　　按照麦肯锡以及科特勒的综合观点，前面三个要素战略、结构和系统被认为是最成功的硬件；后面四个要素作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境，并且指出最能适应环境的公司必将获得成功。

　　许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以达到其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为：出发点是战略，而不是结构。公司首先应该决定今后往那里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。

　　而信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境，如何让企业的战略紧紧的适应乃至引导商业环境的变化成为众多企业家深思熟虑的最大战略。信息时代的信息技术已经不可阻挡的成为企业家的得力助手。

网络时代呼唤CRM

　　Internet已经为全球的企业带来了生产力和竞争力。人们正快速一致的使用这种媒介作为个人交流和企业沟通的手段。在另一方面，公司正在充分利用这种能力，以进入新的市场并拓宽部署范围和实用性，而且支持他们的产品和服务。

　　但是，随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟，世界经济逐渐迈进电子商务时代，这种在线革命也已经为这些组织创造了有意义的挑战。当客户竞相使用Web服务，企业用及时和个性化的注意力，正在为获取竞争优势而相互争夺着。这些竞争力受到传统的业务模型的制约，因为它们受到非集成环境的制约。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代，所以谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。

　　为了成功的吸引、获取和保留客户，组织需要考虑实施一个基于提高客户关系管理模型的战略。但是很少有新观点，使得CRM的实施和维护很困难，因为它为了产生期望的结果而需要基础性的业务和技术变化。

　　理解CRM是什么以及不是什么对有效部署CRM战略非常关键。

定义

　　CRM，是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。CRM的实施将提高企业销售管理效率，通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，降低企业运作成本，为企业创造长期持续的利润来源。客户关系管理能够被定义为一种企业模型，作为它的主要目标，模型具有识别、预测和理解潜在客户和现有客户的需求，来提高客户保留度、增长率和利润率。CRM包括一系列用于客户和合作伙伴生命周期的成功管理的业务和技术功能：从营销和获取客户，到客户服务和客户保留。这样地，CRM是一个企业战略，并不仅仅是一种技术。当然技术对于实现这种目标是很关键的；自从CRM以来，其中许多事要依据采集、存储和分析客户相关的数据。然而，它需要被当作一种企业模型，为了实施对客户和合作伙伴的个性化服务，需要利用技术功能。

图2、3600客户关系管理视图

　　真正的CRM包括对客户体验的相协调的支持和管理，来智能地得到获取客户、交叉销售和保留客户的机会。CRM的实施应当被组织优先考虑，因为客户满意将继续增加市场压力，以及对交付目标产品和服务的需求。由于产品交付时间安排、市场全球化和服务的大规模定制，客户利润贡献率将得到均衡。

战略与实施篇

　　电子商务和CRM技术的结合有助于实现传统的Web和电话技术向一个集成的企业技术环境转变，这种新环境交付的是客户整体解决方案，而不仅仅是信息（通常被著称为eCRM）。
图6、业务渠道范围关联图

　　使用的问题包括：

• 公司的主机系统是什么?
• 被使用的公司拥有的应用程序是什么?
• 每一个细分业务的传统任务、流程和规则是什么?
• 公司数据库管理系统的功能是什么?

图7、服务代理人渠道范围关联图

　　使用的问题包括：

• 计算机服务中心使用的设备类型是什么?
• 使用的主要的和次要的应用程序是什么?
• 基于声音的通讯系统的功能是什么?
• 基于Web系统的性能是什么?

业务和技术构成

　　既然实施CRM需要开发一种新的技术结构，那么寻求实施这种模型的公司需要理解有助于交付这种企业战略的不同组成部分。这些组成部分可以被分为：

表1、企业战略组成部分分解图

　　现在公司为了最大化利润、减少支持成本、提高销售量和客户忠诚度，需要访问“即刻状态”处理数据，而不是历史数据。如上所述，CRM需要依靠捕获、存储和分析客户处理，因此必须仔细考虑开发一个综合的数据管理/数据仓库战略。

　　存在一些用于交互式服务的工具。如今的产品，从集成分析和竞争管理应用程序，到满足单个需要的传统的销售自动化/CRM和点解决方案，例如数据挖掘、先进报表和接触管理。

　　这些产品尽管很容易实施，但是往往它们的集成很复杂，由于它们是本质不同的平台。要根据公司现有技术基础设施和可以利用的IT资源来确定何种解决方案。

　　下面列出了所选择的解决方案应该含有的许多功能元素：

功能类型	性能
细分	打分 统计模型 自动SQL-产生功能
利润率	响应和接受测评 消费率和频率 产品和服务成本 预测 趋势分析 多维分析
群集	接触管理 竞争管理 定制
报表	数据挖掘 可视化 联合 分类 应用

表2、解决方案功能元素分解

交互式CRM服务机会

　　有许多潜在区域组织可以用来部署新的CRM战略。每一个提供了定制组织在线支持它们的产品和服务的灵活性：

　　1、Web信息更新

• 访问产品FAQs和个人信息

　　2、Web帐户更新

• 访问能够改变个人信息和产品/服务定制选择的表单

　　3、产品交叉销售

• 自动提供基于个人和历史信息的客户化解决方案

　　4、交互式沟通

• 通过Web适时访问知识渊博的代理人
• 代理人能够控制CRM应用程序
• 根据会议人数确定队列优先级
• 会议获得CRM应用程序的记录和跟踪
• 代理人能够“推”含有所需表单或信息的单个页面

　　5、IP电话

• 通过一个声音会议适时接入代理人的服务
• 优先级再次得到CRM应用程序的控制
• 客户使用一个麦克风来与他们的PC声卡相连，在线与代理人交流
• 代理人再次把正确的页面推给客户终端
• 如果电话不能提供质量好的声音，或者如果它是不能够使用，网页应当含有一个“呼我”功能，让客户填上回呼信息（回呼的时间/日期、电话号码等）
• CRM应用程序然后能够将客户所填写的表格传给处理中心，进行工作流安排

　　6、交互式E-mail

• 通过一个E-mail网关与服务代理人适时交流
• 类似于网络会议，CRM应用程序控制信息传递
• 信息被传给处理，进行工作流安排

提升投资回报篇

测评CRM的作用

　　在业务改进和技术革新完成之后，组织应当定期评估这些变革所带来的作用。这种方法的作用在于：基于一个实际客户的接受反馈来识别CRM模型的过程变化。

　　企业花费巨资来实施CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的投资回报率（ROI, Return on Investment）？”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”，现实的情况是先进对CRM的投资回报这个奶酪的研究甚少，一个企业如果投入一、二百万巨资来实施CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？

　　对CRM的“奶酪”预期回报都是那么的美好：收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性，看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业花费了数不清的资金，留给的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。企业所期望的“奶酪”在哪里呢？也许它已经丢了，并且你发现你自己失去了发展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也加大了，……然而，这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。期望的收入增长还是停留在基本的层次！

　　面对这个棘手的问题，企业都在寻求积极有效的克服办法。在此，我们借助国外的一种成功的预防办法：

　　首先，在购买CRM软件之前，各个公司必须对自己的业务进行一个分析，对自身接受这一系统的能力进行估价。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于公司选择合适的软件和系统，即使是在目前这种比较残酷的经济环境中，也可以使公司得到一个美好的“蓝图”。

　　其次，企业应该确定商业运作需要的整体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保商业运作能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资（如硬件和软件），还有人员和过程本身的投资，人员投资包括对公司内部人员进行教育和技术培训所需要的费用；过程本身所需要的投资也必须包括在拥有所有权的全部投资之中，例如改变管理和知识转移所需要的资金。

　　最后，对计划的投资回报“奶酪”进行预测计算：要想预测投资回报率，必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测，然后将预测结果进行综合。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品，因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的公司的特定投资和收益为依据的。除此之外，他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如，Gartner曾经观察过的许多投资回报率模型都没有包括适用于某一特定公司的、考虑到人员和过程本身所需成本的、详细的拥有所有权所需要的全部资金成本；对收益的预测也仅仅是广泛的建立在平均值的基础之上，并不一定对每一个公司都适用。

　　很多关于投资回报率和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。今天，Gartner预测，从事客户关系管理的公司中有80%的公司没有正当的理由经营商业活动。这部分原因在于投资回报率计算的不完整性，也由于没能够有计划、准确地在投资回报率和收益的基础上衡量出客户关系管理计划的影响。到2006年，将只有35%的公司在开始一项客户关系管理计划以前能充分地定义它们的整体投资回报率、利益和商业案例；不到20%的公司将使用经济工具来指导客户关系管理的整个过程。

　　最终，公司将担负不起为了获得技术的费用，以及在没建立可测量的投资回报率基础上申请技术的费用。因此，获得一个投资回报率的测量方法是很重要的，公司将通过自己的客户关系管理规划来获得投资回报率的测量方法，以确保企业对经济不景气时代的CRM投资回报率有量化的依据。有了量化的数据，也就具有了论证CRM的依据。这样才能确保企业在重视ROI的基础上，有一个量化的认识，从而才可以进一步改善ROI、提高ROI。