OA巨头拥抱CRM

 

　　Boise Cascade办公用品公司成立于1964年，主要生产纸类用品，为英国广播公司BBC设在美国的下属公司，其办公用品年销售额高达600亿美元，公司的CEO Christopher Milliken深深懂得只有依靠增加服务项目才能获得成功。

　　1999年12月的市场状况是，办公用品市场上长达十多年的价格大战此起彼伏，异常激烈。此时，对于Christopher Milliken来说，他要的是如何使人们选择Boise的产品。开始时，Milliken并不了解CRM的成功率究竟有多高。经过对公司部门以及IT系统的合并重组，公司节省了350万美元的开支。更重要的是自从CRM方案实施后，公司逐渐留住了越来越多的客户。在一个利润率只有3.5%到4.5%的产业中，客户的忠诚度对于Boise公司来说是至关重要的。

　　决策过程

　　客户服务对于Boise公司来说几乎是一个全新的概念。1999年公司的两名主管Goudge和Scott Williams终于决定在客户服务上下工夫，让客户们的需要指导公司的产品生产方向。当Goudge和Williams 向Milliken汇报他们的计划时，Milliken很快看到了这一方案隐含的巨大潜力。之后，他亲自拟定了自己的方案，此举将公司引向一个光明的未来。在Milliken的方案中，每个客户都能得到他想要的东西。Boise公司将了解每个客户的特点并投其所好。公司将根据客户的需要提供新的产品和服务，并听取他们的反馈意见。Milliken相信通过投其所好的方式，公司将被视为一个具有增值效益的供应商。

　　Boise公司的CRM项目名叫“One Boise”，从一开始Milliken就把它放在最优先发展的位置。他每个月都要对项目进展报告、预算情况和配置日程进行仔细审察。不管发现什么问题，他都想知道问题产生的原因和解决方案。他甚至将这种作风带到了全球各地的分公司。“一旦我致力于某件事情，我会毫不留情地驱使手下的每个员工，他们可能会倦怠的，而且这种情况最先往往发生在海外员工的身上。对于那些倦怠的员工我是他们的克星，我总在监督他们并不停地提醒他们，‘你什么时候才能完成这项工作？’我必须作一名领头人！”

　　商业模式更重要

　　Boise公司的经理们每花一分钱都要慎重考虑他们的商业模式。早在20世纪90年代，公司就努力扩大传统的市场范围。1994年Boise通过收购The Reliable直销公司将触角伸向小型企业客户；四年后，公司成立了Boise Express子公司，主要采取远程销售方式，对象主要是中型企业，结果使Boise公司发现自己所依靠的是多个且相互独立的客户信息数据库，其中包括一个独立的可靠商业部门数据库和一个销售和客户情况数据库。

　　将所有客户的信息放于同一个系统中的方法毫无疑问是正确的。Milliken说：“将同一种生意的不同信息储存在不同系统中的作法是很愚蠢的。不但成本高了，而且当你要查询某一信息时，必须来回奔波。”Milliken称他在1999年冬天决定将所有彼此独立的商业部门统一为一个联合体。商业模式确定后公司才开始加大对科技的投入。

　　艰难之旅

　　很多技术项目最后都由于业务和技术部门领导之间缺乏必要的信息沟通而失败。Milliken决心不会让类似的情况发生。Milliken的CRM方案将面临许多巨大挑战：将新旧软件完美地结合在一起发挥巨大的效能，需要做大量的技术工作；同样，如何建立并管理能，够实施战备方针的团队也是一项艰巨的任务。

　　Milliken任命公司副总裁、老将Gary Massel为公司的CIO，然而又让他与Goudge 一起主持One Boise项目的工作。尽管海军出身的Goudge与物理学家Massel经常意见不一，但是在大的问题上他们却配合默契，而且对One Boise项目极为热衷。

　　Milliken还雇用了公司外的很多专家。2000年3月，他聘请了毕马威公司为信息化顾问，帮助Boise选择CRM方案、计算机技术集成（CTI）和管理软件，而且在KPMG公司的帮助下，Boise公司成功地将新的中央客户数据库与旧的系统集成在一起。

　　中央客户数据库使得Boise公司可以通过呼叫中心、前沿销售部门和网站等渠道获得客户的反馈信息。这将使Boise公司对客户的喜好了如指掌，这一点只有不到10%的大公司可以做到。

　　以改革赢得客户群体

　　为了更有效地实施CRM方案，Boise公司对相对独立的业务部门进行合并，迎合系统的需要并应用了新的技术。要想保证One Boise项目取得成功，公司的管理者们将不得不花费许多时间完成这些转变。公司高层根据实施过程对员工的分工进行了重新考虑，对数百名员工的职位进行了调配。

　　Boise公司还加大了对国内市场开发的力度。所有的员工都早在2000年初就观看了Milliken介绍One Boise方案的录像片，并提出各自的意见。所有的高层主管、部门经理和1200名各分支机构的代表都要参加6个小时的One Boise方案培训。公司的每一名员工都要有一本写着与One Boise方案有关内容的小册子。1500名客户服务代表还要参加为期30小时的Clarify软件培训课程。Boise公司还专门为客户制作了一部录像片展示One Boise方案将为他们带来什么样的好处。

　　Boise公司的领导层深知CRM方案的实施目标还远没有达到，他们还将继续对CRM的效果进行评估，但到目前为止，Milliken和他的团队对公司取得的成绩还是较为满意的。对于毫无经验的Boise公司来说，他们只用了6周时间和全部预算的1%便完成了One Boise方案第一阶段的目标。

　　客户们正在逐渐对个人识别码产生兴趣。截至2001年12月，已有47%的电话定货用户使用了他们的个人识别码。而且，公司的毛利润在经过2年的下滑后开始回升。

　　Milliken预计还将投入1000万美元实施One Boise方案的第二步和第三步。他开始越来越有信心了。

　　方案实施步骤

　　Goudge 和Massel为One Boise项目设立了严格的期限，而且采取双管齐下的方法进行实施。努力终于带来了回报，仅在三个月时间里，公司就找到了可以对One Boise方案进行支持的软件供应商。他们是Clarify公司提供的CRM软件，Epiphany提供的市场管理和分析工具软件，Cisco Systems提供的计算机-电话合成工具和Harte-Hanks提供的数据整理及更新工具。

　　尽管Boise公司避免了一次性的大范围配置，但是分阶段的配置进程却一直在按部就班地进行着。

　　2001年4月，Boise公司开始为在线客户提供实时的网络聊天服务，使客户可以与公司中的客户服务代表进行直接交流。

　　2001年5月，Boise公司开始使用Epiphany应用软件。它可以为单个客户分配个人识别码，并开始试用CRM和CTI软件。

　　2001年6月，Boise开始为所有访问公司网站www.bcop.com的客户提供在线注册服务，并且开始在公司的6个客户服务中心推行CRM和CTI软件。

　　2001年7月，公司的分销代理商开始按客户注册时使用的用户名为客户发送个人识别码并给出以往客户服务反馈的实例作为参考。

　　2002年4月，公司把所有的客户识别码集中到BCOP.com。Boise公司还计划在2002年年底前为所有一线的销售代表提供一种可以通过便携式电脑与销售数据库自动相连的软件。