首页 >
客户关系管理（CRM）将成为企业竞争战略的核心。CRM正逐渐成为企业利润的增长点，成为企业绩效考核的目标。如何吸引新客户和保留现有客户成为企业经营者必须面对的重要课题，只有当企业真正了解和掌握客户后，才有可能最大限度满足客户需求，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。就是在这种背景下，客户关系管理在互联网领域变得流行起来。客户关系管理将企业经营视为一种以客户为中心的整体活动，并以追求客户高度满意为中心，将有利于提高产品服务品质和增加客户满意程度的做法视为客户服务工作的一部分。CRM由Gartner Group提出，目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。而Jill Dyche则认为：“CRM是能够描绘并提高客户价值的基础实施，并具有激励有价值客户保持忠诚（也就是成为回头客）的正确方法”。
美国一个重要金融机构在部署CRM项目时，从规划到实施、调试，再回到规划。那家公司取得了一定的成就，通过CRM解决方案使公司更有效地运作。解决方案用于将CRM实施到私人银行家所渴望组建的集团中，而银行家报酬则由客户保留和满意记分卡情况决定。
现今在CRM实施的各种国内外案例中隐含者一种“欺骗式CRM”项目，这种项目的资金或人力来源于其他项目开发后剩余的预算资金或开发人员，来进行“静悄悄”的项目开发。“欺骗式CRM”项目通常表明这样一种迹象：在企业的IT部门的实施下，紧急的企业需求与实施CRM玩世不恭的态度相结合；需要CRM功能的某种组织或个人，不能意识到发生在公司其他部门的CRM活动。更可怕的是，“欺骗式CRM”项目有时会出现令人厌恶的政策。有些经理不太喜欢正当的CRM项目被项目团队领导告知其真相；他或许会决定独行其事，建造她自己的CRM环境。她满足了CRM供应商，其中一些已省去了CRM项目投标；她还贮藏了一套独有的分析研究报表。尽管借口很多，从“我需要足够的预算资金或者我将要浪费资金。”到“它不是真正的CRM，它只是使用了同样的数据。”但可以肯定的潜在危机是：他们冲淡了企业所认可的CRM项目的价值。
另一个经常出现的政治情况是，有些公司只是开发了数据仓库或实施其他CRM相关技术的解决方案，便打出了CRM旗号，而它们并没有定义一个清晰的CRM战略、流程改善计划、组织结构变化。宣布有关实施CRM的一个活动或技术项目是无济于事的，并冒着毁坏任何高影响力企业信息的风险，而该信息作为等待CRM项目获得批准的论据。
一个空洞的CRM不能长期运作，实际造成的结果是延迟或摧毁一个完整的项目。曾经听说过这样一件事，一个企业主管要求他手下所有部门经理，来“统计出完全掌握CRM项目的人数！”，结果没能找到一人。如果你正在考虑开发一个CRM项目，应当树立起信心，并向公司其他部门的相关项目咨询。并且要理解CRM需要团队的共同努力，需要公司上下所有人的参与。并且要确保技术、数据、业务流程要与你的需求相匹配，否则你不得不随大流，而不能引领潮流。叛逆是一种值得表示敬意的行为，但是往往是短命的；一个真正有效的CRM努力却很少波及革命。
一个古老的中国谚语说：将一片沙漠租给我一百年，我能让沙漠变成花园；将一块花园租给我一年，我也可以让花园变成沙漠。这句话的意义体现在，就理解重要的任务，创建客户关系是件大事而言，所有者和长期委托是有区别的。毕竟，看看我们已经走到了多远：从产品营销，到大规模营销，再到细分营销，并且所有的方式可以归结到客户体验。客户关系管理对世界范围内的企业产生了一种有前景的巨大变化。
CRM在管理理念上超前，客户和企业之间不再是供需矛盾对立关系，而是一种合作博弈，是“学习关系”，电子商务通过ERP实现了客户和企业双赢。它把“双赢”作为关系存在和发展的基础，供方提供优良的服务、优质的产品，需方回报以合适的价格，供需双方是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意”。而且，在CRM里面，利润非常明确地是CRM追求的目标，是良好客户关系最佳的指示器。“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”的一个方面而已。那么，CRM如何提高企业利润率，增加附加值呢？其策略主要有二：（1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；（2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，CRM的建立，不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和留住客户，使其成为利润发动机。
CRM的大趋势很明朗，但仍然会存在许多挫折。你的公司准备好实施CRM的准备了吗？我想通过此文章，让你在实施CRM之前首先拥有一个心理准备。如果你对CRM表示怀疑，可以先不要直接进行投资，你可以邀请一些专家，评估一下你现在的环境，并与部门经理讨论有关与CRM相适应的组织和流程变化的可行性。理解企业CRM是否可行，并考虑是否首先执行部门级CRM项目。如果部门级CRM能够得到很好的实施，可以用它来作为实施更广的企业级CRM战略的起点和铺垫。
企业在克服各种制约因素、适应信息化环境的前提下，如何找到信息化企业利润与个性化客户需求的平衡点是决定一个CRM项目成功与否的关键所在。企业与客户将继续成为博弈的局中人！
