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走进一家对CRM 感兴趣的公司，与上层管理人士一同就坐。如果我看不到有任何人非常急切地希望改变，那这项目就别谈了。不希望改变等同于没有改变。
当公司经历重大变化、如实施一套重大的CRM 项目时，相当一部分经理人是带领变化的理想人选。另一些人则需要个人转变。
CRM 需要这样一种思考方法，包括对CRM 项目的兴趣和对人的理解。我碰到过许多尝试实施CRM 的经理，他们在碰到人的问题时显得毫无头绪。其实，他们每天说错很多话，但是他们却无法理解为什么事与愿违。
但是有一些人却成功了。这是有关于一位经理人的真实的故事，他掌管的公司位于全球财富1000 强之列。CRM 的成功实施改造了他和他的公司，让我们称他为纽曼。
纽曼对变化独有的处理能力来源于他的个人背景。通过一次次的打架事件，他从芝加哥一个较为混乱的街坊成长起来。在前一份工作中，他被认为是一个富于创造力、值得信赖的人。他挽救过一些生活的失败者，并建立起领导和管理改造的声誉。在创造两次重大转机，使所有的人转危为安、笑数所赚的成果之后，纽曼更是声名大噪。
暗火在纽曼的员工中点燃。一位经理谈及他的时候说道：“他定会使你感到焦虑。”纽曼的确也感到焦虑，但他满不在乎，而担忧又随之而来。
在我来之前，纽曼花了数星期与他的团队一起展望未来。在我做了初步工作、了解了纽曼的公司及运营后，纽曼邀请我参加他们团队的一次会议。沿着大厅去会议室的路上，我已经感觉到了他的团队正处于紧张和对未来的忧虑状态。
会议中，纽曼小组的一位成员问我对他们组织的了解情况。我回答道，“要取得CRM的成功，整个领导团队必须围绕你们的战略计划和价值理念工作。如果做不到这点，再努力尝试改变也于事无补。”我说我看见他们中的一些人自顾自地按照自己的方式做事拒绝竞争，并在同事间散布恐惧、不确定和怀疑因素。“如果继续下去的话，”我说，“CRM项目一定会失败。雇员们总是喜欢评价其经理的职责能力，他们是非常苛刻的。善变的承诺或缺乏团结就如水中的凝血一样。”我见过这样的情况已有很多次人们无形地分组，站在他们喜欢信任的经理背后。其他一些人得过且过，方向不定。
“我们很少一起工作。”有人插嘴说，“我们分管不同的部门和组织。不同在一个组有什么关系吗？
我回答说：“问题并不仅仅在于你们的小组功能失调，更在于你们没有围绕目标紧密结合、协同工作。你们中一些人的缺乏团队意识是大家有目共睹的。这对你们为CRM所做的任何努力都是极其有害的，更不用提你们的可信性了。”
纽曼静静地坐在那里，我知道他在沉思。但当他开口的时候，他转移了话题。
两周后，纽曼希望和我见个面。“我已经准备解决关于团队的问题了，”他说，“我已召集他们本周六开会，并让他们递交报告，希望你帮我设计并推动这次会议。”我非常惊讶。
星期六，纽曼的团队都来了，他们非常好奇而且有点坐立不安。纽曼最后一个走进会议室。他的开场词为：“你们在给我上刑前请先听我说。”
纽曼先回顾了管理小组在几个月前确定的前景和价值理念，那是CRM实施计划的一部分。他使每个人都确认这些内容，事实上他们原先就同意。然后他对管理小组每个成员包括自己的具体职责做了详尽说明，原来小组成员的工作的确与他们所同意的价值不一致。他指出这种矛盾是如何负面影响到为转变而做的努力。他一一例举了每个部门经理违背规则的行为，然后坐下保持沉默。在座的所有人尤其是小组成员，从来没有面对过如此直接的批评。
“我们制定了价值理念和措施，相信这些将对改进公司业务起重要作用。”纽曼坚定地说道，“我们为自己的行为负责，无论是个人还是集体，来实现那些价值理念并以身作则，使自己成为公司其他员工的楷模。我们并没有兑现自己的承诺。今天一切都要改变。” 场内一片静默。
会议过后的几天内，两名商务主管继续玩忽职守，仍不遵从会上一直确定的价值理念，因此纽曼解雇了他们。从那以后，他的团队团结起来了。接下来由纽曼领导CRM实施取得了巨大成功。
纽曼的勇气是领导才能的核心。可能在你所经历中不是如此戏剧化，但要成功实施CRM, 你必须拥有同样的勇气。
领导小组已经达到了对公司前景和价值理念的团结一致，但要实施CRM成功，他们必须定义哪些行为是围绕并支持公司战略的。就象纽曼所学到的一样，转变的最艰难的部分是要改变自己。
如同所有经理人，纽曼的这个故事说明，要得到赞同需要经历一个突破的时刻，一个所有人恍然意识到无法按照旧路走下去而必须更新的时刻。这些时刻经常是在危机中到来的。
我想我没必要继续阐明这个教训了。我要说的是，你可以伪造许多东西，但无法伪造对公司所尽的职责和随转变而带来的喜悦。任何值得雇佣的员工都不愚蠢、不会受骗。
ChinaObjects供稿 CTI论坛编辑
