首页 > “开始的时候我看到CRM失败的案例那么多，不敢随便就接下这个项目。不过做到今天我发现，CRM确实是一个管理项目。”清华同方人工环境有限公司（简称清华人环）CRM项目负责人马茵名片上印的职务很有意思，是“管理者代表、高级工程师”。
发现“短板”
清华同方人工环境有限公司主要从事中央空调的生产、销售和服务。在过去的几年，中国高速发展的建筑业为中央空调提供了巨大的发展空间，尤其是1997年户式中央空调的出现，更是成就了清华人环的飞速发展。
但是这几年来，国外厂商的进入给中国中央空调市场带来了很大的冲击。而在户式中央空调市场，由于相比之下市场进入门槛较低，很多厂商都进入了这个市场，包括国外厂商、国内原家用空调器厂商、中央空调厂商、空调配套厂商等，竞争十分激烈。这些都给清华人环带来了巨大的竞争压力。
不过，清华人环的产品问题并不大，这主要跟清华人环的背景有关。清华人环脱胎于清华大学暖通空调专业，其风冷式中央空调产品在国内厂商中处于绝对优势。
清华人环的问题，在于管理。公司规模尚小时，组织结构、人员分工清晰，工作流程简洁，人员沟通顺畅。但是几年来的飞速发展，使公司的管理层次与管理辐度以不成比例的非线性方式增长，企业战略、竞争策略、组织结构、部门职责、人员分工、业务流程、人员沟通、绩效考核等管理问题陆续浮出水面。
而相比之下，竞争对手们的优势更多是体现在管理上。尤其是原家用空调厂商，他们是中国所有产业中最为活跃、管理最为先进的一部分，他们的市场、渠道、售后服务都非常完善。
“管理已经成为企业发展的‘短板’，阻碍了清华人环发展。”马茵回忆说。为了补齐“短板”，近几年，公司陆续在财会、物流领域实现了管理手段电子化，通过了ISO9000认证。
但是，这远远不能解决所有的问题。作为拥有约500名经销商、200名直销代表的销售组织，公司在销售过程、合同管理等前端经营活动中产生海量信息，需要管理起来。由于中央空调事业部的项目规模大、周期长，如何良好协调销售与生产预期之间的关系一直是个难题。尤其是对于户式空调事业部而言，针对客户对象分散的情况，如何进行众多销售、办事处、服务人员之间的协同管理同样是厂商的当务之急。
比如说，公司管理层大部分是从销售一线中成长起来的，多年的销售工作经历使他们掌握了销售工作的较深的原则，对本行业、本职工作有了很深的感悟力、理解力，但是很难提升整个公司团队的理解力、执行力，将工作做到准确、到位。
另外，由于一线信息没有很好地整合，管理层在做决策的时候，基本上靠的是经验和直觉，而没有数据根据。
梳理流程
如果直接上ERP，利用ERP的管理思想，就有可能解决所有的这些管理问题。但是，在当时的情况下，马茵感觉这样的难度太大——公司的信息化基础还不能达到上ERP的要求，而且公司的发展速度太快，也不适合上ERP。
2002年4月，在参加了TurboCRM举办的高级经理人公开课，掌握了一些CRM知识后，马茵感觉CRM比较适合清华人环的实际情况。当月，清华人环就与TurboCRM签订了CRM购买实施协议。
对清华人环来说，项目的实施最重要的帮助是理顺流程，提升管理水平。因此在项目实施之前，清华人环在实施顾问的帮助下，对业务和流程进行了一次全面的梳理。
在客户信息管理方面，先从客户信息共享、精确的客户分类、客户决策树三方面进行第一步的提升，然后从动态的客户交往记录管理、销售费用客户对象化、以丰富的交易财务数据识别客户价值、客户生命周期管理进行第二步的提升，从而实现精细、深度、全方位的客户管理目标。
在渠道管理方面，从渠道全方位资料共享、渠道联络关怀的角度进行，这有助于渠道体系的建设和渠道能力的评估。
针对清华人环缺乏立项前的资料的实际情况，咨询顾问建议他们增加销售机会管理，这有助于销售管理者衡量市场潜力和销售机会跟进的条件，同时为管理层审批立项时提供更多的参考信息进行项目风险与收益评估，使立项决策更为有效、理性。
销售过程管理方面，将原有“结果管理”转变为“过程管理”，同时加强团队协同、跨部门跨地域协同、项目费用管理。
在订单/执行过程管理方面，建议加强计划管理、部门交接管理，关键环节责任到人，相关职能部门相互监督，将回款额列为重要的考核指标。
初见成效
通过整体营销业务的精细梳理，从而改善业务流程，加强企业的市场销售能力，同时提高客户服务的层次。虽然项目才刚刚交付使用，但是已经从很多地方解决了管理的难题。
通过信息系统，公司的综合管理部门能够及时掌握一线的工作情况，得到来自一线的量化信息，每做一个决定，都有量化的数据作为参考。而对一线的人员来说，也借此快速与总部沟通，在需要的时候快速获得总部的支持。
比方说，过去销售人员对客户的信息，都是自己做笔记，其信息也基本上掌握在个人手上。一旦人员流动，客户资源就很容易流失。而实施CRM以后，销售人员从客户接触开始，经不断互动的销售过程，至合同管理、应收款管理，整个过程的信息实现完整、准确、及时的收集，以及在公司允许范围内的共享。
根据CRM管理思想，在订单/执行过程管理方面，加强了计划管理、部门交接管理，。过去业务人员签完一个合同以后，客服部门由于没有得到相应的信息，客服人员经常到客户那里准备调试，结果客户还没有做好准备，只好白跑一趟。而现在销售订单签订之后，系统内生成订单，总部客服管理部经理可以查询此订单与客户，有利于制定客服部门的服务计划以及监督各地客服中心的服务工作。设备安装到位后，当地销售中心经理在确认相关款项入账之后，在系统中发出调试反馈通知并分配客户给当地客服中心经理。客服中心经理可以查询订单。这样，就减少了不必要的麻烦，把被动服务转变成主动服务。
展望前程
“CRM上线以后，我们项目组的空间特别大，最起码这两三年有干不完的活。”对马茵来说，现在系统能把数据整合起来，只是万里长征的第一步。相对于竞争对手，能够使管理成为自己的“长板”，清华人环这样仅仅是将“短板”补齐，是远远不够的。
公司内部管理起来以后，马茵还想通过CRM系统把合作伙伴也管理起来。面对现在竞争越来越激烈的市场，还希望能够把竞争对手管理也建立起来。这样，公司在面对竞争对手的时候，就能够知己知彼，增加获胜的几率；或者在自己不擅长的项目面前，干脆就直接放弃，减少投入成本。
下一步，马茵希望在系统经过半年左右的业务运转与数据积累后，在全公司扩充CRM应用的范围，引入并实施决策分析系统，从各种维度进行数据挖掘，建立价值金字塔，划分出客户、伙伴的价值等级，为公司决策层提供决策依据。
再下一步，在使用系统1至2年后，公司能够按照价值等级配置公司资源，按照客户与市场需求规划并提供产品与服务，让客户为公司持续创造价值，初步转变为“以客户为核心”的现代企业。
而且，即使将所有这些问题都解决了，马茵的管理工作也远未完成。比如说，尽管CRM系统能够根据业务情况生成工作报告作为业绩考核的依据，但是完善的绩效考核体系远不止于此。
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