首页 > 。。当我们探索CRM的核心概念时，客户关系管理已经从最原始的直观的认识，发展成为今天的非常清晰的CRM的两大类型——运营型CRM和分析型CRM。
二、客户关系管理的发展
。。计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。很难想象，在一个管理水平低下、员工意识落后、信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理。有一种说法很有道理：客户关系管理的作用是锦上添花。现在，信息化、网络化的理念在很多企业已经深入人心，很多企业有了相当的信息化基础。
第二章 我国商业银行实施CRM的必
。。2、世界银行业IT技术对业务发展的支撑作用分析
。。我国金融市场供求格局已发生根本转变，买方市场初步形成，国内银行市场已被国有商业银行及中小银行初步分割完毕，规模效益不再突出、资产质量成为银行的生命线。这使得商业银行的经营策略逐渐朝垄断行业、优质客户的方向倾斜。客户状况决定着银行的资产状况，具有良好发展前途的优质客户是银行优质资产的源泉，客户是银行最重要的资源，银行对客户需求的满足能力是银行能否与客户保持紧密联系，获得发展的关键所在。在这样的情况下，越来越多的银行开始认识并引进客户关系管理系统，花更多的时间和精力了解客户。一方面推出适合的金融产品，满足客户的需求；另一方面不断地培育和挖掘客户的潜在需求，开发新的业务产品来引导客户的需求。
。。与现行的管理理念相比，CRM体现的是以客户为中心的理念，推行扁平式的组织架构，有比较完整的资产负债管理、资本金管理、中间业务管理、金融新产品营销等成熟的管理方式和运行机制，各项业务操作手册化、规范化、标准化。从前台业务经营到后台各项管理都相应地推行与之相配套的业务操作制度与管理考核办法，其优势表现为：一是管理链条缩短，管理层次减少，业务经营与管理的人员比例提高；二是集约化程度提高，资源配置更为合理，系统内部争夺客户造成的人力、财力、物力浪费减少；三是客户服务综合能力增强，与市场联系更加紧密，对客户需求反应更加迅速。从具体实施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客户信息系统，更侧重于对“过程”、“客户状态”、“客户满意度”和“客户成本”的管理，具有明显的功能优势。
第三章 国内商业银行实施CRM的
一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备
。。客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。
（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成
。。我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。
（二）银行业务的信息化与网络化基本完成
。。目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。
。。信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。
（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备
。。现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。
目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。
（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善
据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。
自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。 总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。
二、CRM系统研发成功的条件与要求
要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。
（一）高层领导的支持
与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。
这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
（二）专注于流程的优化
有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。
（三）极大地重视人的因素
CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方面有较强的能力，一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。 在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。
从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。
（四）分步实施
在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。
（五）系统的整合
系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
（六）重视咨询公司的作用
CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。
三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验
美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。
（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容
美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。
1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。
美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。
（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用
1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。
美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。
随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。
（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因
分析美洲银行的成功原因，主要有：
1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。
2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。
3、分阶段实施，由一个主题应用开始逐步展开。对CRM实施采取分步实施，在确定了实施的业务内容与需要的信息来源后，按照零售与 批发这种类型的客户分别开发系统，并在功能实现上逐步延伸，分阶段进行。
第四章 我国商业银行实施CRM的障碍及应对策略
一、我国商业银行实施CRM的障碍
尽管目前CRM市场正处于高速发展时期，但美国Accenture公司于2002年7月2日发表的企业引进CRM系统的调查显示：很多的企业管理人员对CRM系统表示不满，将CRM不能很好地发挥作用的主要原因归结为计划执行不完善，“计划目标与实际执行之间存在差距”以及“在多数CRM项目中，重点被放在特定的工具和技术上，而与客户间的关系价值的增加这一最终目标反而被放在了次要的位置”。国内的调查结果也表现出CRM的实施还有很多需要完善与改进的方面。由此可见，CRM是一把“双刃剑”，高收益与高风险并存。中国商业银行要想成功实施CRM，必须做好充分的准备。
（一）经营理念方面
CRM要真正有效发挥作用，需要银行业更深层次的转变，包括人的观念、思维方式的转变。CRM体现的是新经济条件下银行再造的一个核心理念，是银行的各个环节都向以客户为中心转变，因而必须将CRM上升到战略高度来看待。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以我们要把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销活动的对象。国内银行业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。
作为一套完整的系统化方案，CRM对于银行业提出了诸多要求。这些要求反映出目前国内银行业的一系列亟待解决的弊病。如：网络银行在实施过程中，客户普遍抱怨有种种不合理、不便利的技术设定与服务手段，反映了这些网络银行在骨子里仍然是“银行导向”的，距离CRM所要求的真正的“客户导向”仍然相距甚远。与此同时，一些银行虽然也提倡差别化服务，但其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的，这就无疑使一些小额储户顿生歧视感。凡此种种不仅与CRM的理念格格不入，而且无疑极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失。CRM要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求银行建立起全新的业务流程、组织构架与绩效评估标准，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。无论从哪一个角度来看，经营理念的局限都将影响CRM的实施与成功应用。
（二）经营管理体制方面
目前国内商业银行普遍存在的管理层次多、职责不清、效率低下的组织结构方式无法满足银行实行以客户为中心的经营理念，只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合，按市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，将相关的市场、销售及服务等功能整合到一个部门内，从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实。
国内商业银行在机构设置及其职能分配上仍存在着诸多问题。一是管理层次多，且每个层次都具有一定的管理、决策职能，造成经营管理职能重叠、政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策能力下降。管理层次增多也势必造成管理幅度偏小，客观上造成不同区域间银行政策、服务、风险控制等难以统一。二是内设机构职能交错。国有商业银行的内设机构实行直线职能制，即以产品部门为直线部门，参谋部门为决策支持部门。每个产品部门必须直接面对市场，造成业务块块分割，使得银行内部资源难以充分利用。三是职权关系不明确，主要表现为：目标任务层层分解下达，但对于诸如最优质客户的让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；层层授权，但却实行以机构级别而不是以客户级别或管理能力为依据的授权管理制度，基层行难以因地制宜服务优质客户；多头指挥，每个产品部门都可以对下级行业务进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难以形成整体合力。四是国内商业银行大多没有很好地集成内部的信息来源渠道，从而导致客户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此成功作出决策。 CRM应用成功的前提取决于BPR（业务流程重组）过程。传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源，行长统一领导下的管理部门只需对上面负责，彼此之间缺乏协作与沟通。CRM的应用涉及到银行各层机构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的B2B扁平化营销体系，这是CRM银行应用真正的重点和难点所在。扁平化、协作化的营销体系要求商业银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体，业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统，逐步整合信息渠道，获取全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并据此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部分进行优化，以达到方便客户，减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。再造业务流程，加快银行信息化渠道建设，是国内银行业成功应用CRM的前提。
（三）产品开发方面
一是系统整合的问题。目前国内商业银行大多是各项业务系统块块分割，信息横向流通不畅，且各系统的可拓展性不强，不但难以满足客户的个性化需求，而且无法为CRM提供足够的基础数据支持。目前银行业兴起的数据集中与综合业务系统换代的意图正是在于系统资源整合。二是技术力量的问题。一方面中国的CRM软件厂商难以为金融企业客户提供实用的、便于理解和操作的CRM软件，提供的CRM软件主要还是停留在运营型CRM的阶段。具有自主知识产权的分析型CRM软件的开发能力不强，比如数据挖掘，国内几乎没有几家厂商能够将数据挖掘的功能融入软件中，所提供的一般都是数据统计功能。如果软件缺乏数据分析能力，CRM的许多功能将难以实现。比如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向。另一方面商业银行内部缺乏既对CRM的经营理念把握准确，又熟悉各项业务，同时又具有IT技术背景的复合型人才，这将影响到信息技术部门与业务部门间的合作与交流。如果双方缺乏有效的沟通与互动，势必会导致CRM系统不能很好地满足整体业务的需求，影响CRM应用的效益。三是中国缺乏严格的、科学的IT项目管理流程。CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。
（四）应用方面
CRM项目完成后的应用也存在着不少障碍需要克服。一是难以收集、分析客户资源，并与客户建立和保持一种长期、良好的合作关系。二是要立足于商业银行内部管理的改进、提高和创新，进而带动商业银行管理现代化，实现管理水平的跨越式发展。三是要与现有的各种系统进行有机的结合，相辅相成，互为作用，才能发挥更大的应用效果。由于现有系统在标准性、规范性方面没有统一规划，是一个个的“信息孤岛”，整合难度相当大。四是要在全行范围内对员工加强培训，转变观念，提高素质。
二、我国商业银行成功实施CRM的解决方案
随着市场竞争的加剧，特别是入世以后外资银行的进入，我国商业银行普遍重视了对客户关系的管理，也推出了一系列新的改革举措。但由于受体制和信息技术运用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系统性，推行的深度和效果也不够理想，还有一个进一步认识和学习的过程。尽管国内商业银行还未能全面推行客户关系管理，但都已经认识到稳定和竞争优质客户，是商业银行生存与发展的基础，导入CRM对商业银行来说是稳定和竞争优质客户的重要手段，是适应入世和全面提高银行业核心竞争力的需要，具有十分重要的战略意义和现实意义。
（一）总体构想
基于本文对客户关系管理内涵与基本架构的界定，联系中国商业银行开展电子化信息化建设的实践，实施方案从总体上可初步作如下构想：
1、注重组织再造与业务流程重构（Reengineering）
通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、运行高效的职能机构；以客户需求挖掘和满足为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构，统一客户联系渠道，针对客户需求及时创新金融产品和服务。一般来说，IT应用对企业信息化的影响可分为局部应用（独立用于某部门或业务）、集成化应用（联结各独立系统、共享数据）、业务流程重新设计（转变现行业务方式）、业务网络重新设计（重构企业供应链）和业务范围重新定义（扩展业务范围）等五个层面 ，前二者是渐变性的，后三者是革命性的。商业银行实施客户关系管理，即是要借助CRM实现银行组织体系和业务流程、银行与客户关系等的重新设计，创新业务和工作方式，完成银行信息化的革命性进步。
2、整合管理信息系统和商业智能、决策支持系统等信息化系统
商业银行MIS的主要内容可以划分为柜台业务处理与服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面。前者将充分利用银行网点、自助设备和电话银行、家居银行、网上银行等为客户提供金融服务、信息和咨询，采集客户信息的一手资料，现有应用系统有银行计算机终端系统（Teller Terminal System）、自助交易机（ATM）、售点服务系统POS、家居/企业银行、电话/网络银行等；中者主要完成跨区、跨行、跨国的客户间转帐结算和资金清算业务，以各类金融数据传输和电子资金转帐系统为主，如SWIFT、CHIPS等及中国金融网CNFN和金卡工程等；后者包括银行业务信息和决策系统，如经济环境信息、客户信息系统，统计报表系统，及决策模型、方法库、专家系统等。商业银行实施CRM应以MIS和BI、DSS的建设为突破口，提高MIS和BI的应用效果，发挥CRM以客户信息为主信息流进行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。
3、通过数据仓库、内部网络及客户、业务信息系统等基础建设推动客户关系管理系统的研发
数据仓库是支持管理决策的、面向主题、集成的、随时间更新、相对稳定的数据集合，包含查询分析型（OLAP）、决策支持类和数据挖掘型（Data Mining ）工具，在商业银行信息管理工作中具有极为重要的作用，它不仅能提供准确及时的业务和管理信息，更能对信息进行功能性的查询、分析和决策建议。在CRM实施中应注重将数据仓库与综合业务处理系统、管理信息系统结合，以建立统一的中央数据仓库，利用其外模式和子数据集为商业银行管理和业务工作服务。此外银行要加强建设基于TCP/IP协议的开放型银行内部网络（Intranet），实现其与Internet的有机结合，带动客户和业务信息系统，及CRM客户关系管理子系统的建设。
4、完善联系客户和响应客户需求的统一渠道，使网络银行和联络中心成为商业银行CRM的两大支柱
网络银行是银行适应Internet和电子商务发展要求的产物，联络中心（多功能电话银行）则是银行在传统呼叫中心基础上建设的联系渠道统一、功能集成的服务和交互平台。商业银行实施CRM时应以此二者的建设为龙头，带动自身朝电子化银行方向转化。网络银行是虚拟式、智能化的银行，可为网络金融用户提供基本储蓄账户、支票、信用卡、货币市场等业务，具有方便、快捷、低廉的优势。2000年初从事CRM咨询的CIMS公司对欧洲8国2410家银行进行的调查显示，约有1/3银行客户接受了网上银行服务，60%以上客户认为将来愿意通过网络办理金融业务 。联络中心建设中，银行可就原呼叫中心/电话银行进行功能扩充，实现自动或提请座席员实时响应客户请求，为其及时办理开户、转账、查询、信息咨询等业务，并可充当个人理财顾问、甚至可与银行BI系统链接，为金融营销提供分析结果等。联络中心与银行Web网站一起构成CRM的两大支柱。
（二）国内商业银行导入客户关系管理的方式选择
商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。因此CRM的实施大致有如下三种方式选择。
1、渐次递进型
这种导入CRM的方式是循序渐近，由上至下的。先从管理层面开始确立以客户为中心的经营理念，塑造企业文化，重组管理体制，优化业务经营流程，使整个银行从上至下均认可与接受以客户为中心的思想；然后在此基础上结合最新的IT技术，根据业务发展的需要开发应用管理软件--客户关系管理系统，以更好地实现银行针对不同客户采取个性化的差别服务。这种方式易于获得大多数员工的支持与理解，对当前的业务冲击与影响较小，但见效时间偏长。
2、技术推动型
这种导入CRM的方式则与前一种相反。先从开发CRM系统入手，通过技术手段的先行来推动业务流程与管理体制的重组和改革，这种方式较为激进，会在实施过程中遇到很大的阻力，现行的组织架构与业务操作流程将不支持CRM理念的实施，风险极大。要想通过此种方式取得成功，必须得到高层决策者的大力支持与理解，但这种方式一旦成功，会很快见效。
3、双向互动型
这种导入方式是指在管理层面与技术实施层面同时启动CRM，一方面组建项目团队，分析业务需求，开发CRM系统软件；另一方面重组内部组织机构，改革现行管理体制，优化业务经营规则。这是一种见效最快的导入方式，但实施的难度非常大，要求每个环节、每个步骤都计划准确，安排周详，否则会顾此失彼，陷入被动。
笔者认为，以目前我国商业银行的现状来看，实施CRM还有不少困难与障碍，采用双向互动型方式导入的条件尚不成熟。因此建议以第一种方式导入，在确立CRM经营理念、塑造银行服务文化的同时，积极做好实施CRM的各项前期准备，一旦时机成熟就可以转入开发CRM系统的阶段。
（三）实施CRM的政策措施
1、调整经营格局，优化客户结构，培养优质客户群
推行CRM要求我们首先必须明确知道有哪些客户，对全行影响较大的客户是谁，有哪些客户发展潜力较大。培养和了展能够给商业银行带来较高效益的优质客户群，促使贡献度低的客户向优质客户转化，淘汰不能给我行带来效益的客户。一般来说，寻找优质客户的基本方法是测算客户贡献度。
对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别，其中重点客户的占比和贡献基本也遵循着2：8规则。作为最基层的经营和服务机构（如支行），紧紧抓住20％的重点客户并合理配置自身资源，可以说已经开始了CRM，但对于二级分行或省级分行来说这还远远不够。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。根据我们的经验，按贡献度大致可划分为电力、交通、教育、财政、部队、铁路、行政事业、金融保险、邮政、电信、卫生、房地产、科研，以及工商、税务、烟草、出版等系统客户。基于上述结构的客户分析主要包括以下环节：（１）行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化，以及在整个结构中贡献度的变化，据此判断已实施的ＣＲＭ政策的有效性。（２）非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。（３）行业和系统的整体市场分析，特别是非本行重点客户和本行重点客户在他行市场份额的变化，据此检验本行的竞争力和寻找新的目标客户。 对个人客户来说，由于我国个人客户资产业务量很少，目前识别个人客户中重要客户的最简单方法是按个人客户账户的存款量来确定，结构标准可以由经济发展水平而相机确定。个人客户结构分析主要包括以下内容：（１）低效客户变化及对资源占用的影响。目前低效客户数量很大，同时又占用了大量银行资源，某地区某行百元以内的存款户就达36万户，占全部活期账户的30％，而存款余额只有360万元。低效客户的大量存在严重影响了对优质客户的服务，通过分析将有利于我们检讨以往代发工资政策的有效性。（２）使用专用软件分析工具，将现有重点客户按年龄、职业、收入等进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳、分析，揭示其需求函数特征，以便制定差异化服务政策。（３）电话银行中心通过对可识别的重要客户交易和投诉信息分析，修正现有的营销和服务漏洞，挖掘满足个性化需求的潜力。（４）对重要客户现有金融产品使用情况分析，通过分析可以明确营销重点，在满足客户需求的同时，提高客户的忠诚度和贡献度。
2、改革经营管理体制，确立市场部门和客户管理的职责要求
商业银行推行CRM作为一场深刻的服务变革，对银行内部组织结构也提出了全新要求。CRM作为高度信息化、市场化条件下的产物，要求银行内部组织结构必须严格遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为原则、强调上下对口的官僚组织体系，全面推行扁平化管理。适应CRM的银行内部组织结构主要包括市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门三个层面。三个层面的部门都是开放式的，其运作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息共享和业务流程的无缝衔接。今后的市场部门将由市场管理人员、信息技术专家和客户经理一道工作，达到与客户全面接触、全程服务的境界。
市场部门作为推行CRM的主体，具基本属性是利润中心，因此也必须遵循以利润和安全为目标、以市场为导向、以客户为中心、以服务为根本的经营指导思想。在对市场部门的考核方面，首先是利润指标，其次才是客户和业务量指标。其目的是促进市场部门扩大优质客户和有盈利的业务量，放弃低效客户和亏损业务。市场部门的数量并无一致要求，通常由客户性质来决定，目前多是基于个人客户、公司客户和机构客户的性质不同而建立个人金融业务部、公司业务部和机构业务部。市场部门的内部结构大致可划分为客户服务和客户管理两个层次，前者是由客户经理完成的，而后者则是由承担管理职能的部门组成的，负责制定、执行客户关系管理的一系列政策。在目前工商银行的五层级机构组织中，市场部门的服务和管理职能都非常重要，但越往上来管理职能就越显突出，因此上下级行市场部门的侧重点也不应完全一致。一般来说，城市行基本上是中性的，市场部门中客户经理部和其他管理职能都同样重要，上下沿不同方向发展。目前值得注意的是，我行市场部门虽已基本确定，但内部服务和管理职能因人员职数和素质、科室设置等方面限制而远未达到改革预期，如果调整不到位势必要影响对客户的服务，影响CRM的推行。
客户管理是市场部门的重要职能和任务。城市行的公司、机构客户管理可以由二级分行市场部门根据客户分类（如按行业、系统和重点大户）委派中、高级客户经理牵头负责，连同分散在各支行直接为客户服务的中、低级客户经理构成若干个客户经理小组，完成服务和管理的任务。个人客户的服务和管理一般应以支行为单位进行，二级分行的重点则是抓好整体服务的营销工作。
3、提升业务经营层面，实施差异化服务营销政策
一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。在以手工记账、柜台交易为主的年代，要准确发现客户需求的变化十分困难。现代信息技术的广泛运用，使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。
公司客户的基本需求，主要包括结算、融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住优质客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。公司客户的特殊需求因公司而异，很难在同一时点上找到完全一致的。就现阶段来说，公司客户的特殊需求主要包括：上市重组顾问、投资与理财、系统资金管理、低风险资产置换、借助银行的财务安排、并购中债务处理，以及相互代理和基于银行客户资源的共同开发、利用等。目前可供选择的政策有：（１）根据行业、系统或重要客户的需求分析，以及对客户潜在需求的把握，分别制定“一揽子”服务方案，度身定做具有特色的金融产品组合。（２）根据服务方案制定营销方案和确定营销重点，系统大户重点客户由省、市两级行联动营销，一对一谈判。中等客户由客户经理上门营销或通过客户网站信箱进行电子化自动营销。（３）协调、优化内部资源，做好为客户服务的无缝衔接，在提升客户价值的同时提升客户忠诚度。（４）对客户信息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需求。
个人客户的基本需求相对比较简单，主要包括：资金的安全和增值、代支付各种款项、取现、信息查询等。个人客户的特殊需求可以说与时俱进，各有侧重，目前主要包括个人投资理财、养老疾病等保险、代保管、外币兑换、住房、汽车等融资和产业投融资等。满足上述两方面需求，特别是满足个人优质客户的需求是个人金融领域ＣＲＭ管理的重点。可采取的政策有：（１）在满足个人基本需求方面，一是进一步健全分销渠道，调整劳动组合，真正体现方便、快捷、安全的品牌形象，如有形网点布局的调整和跟进，城市自助银行服务系统的建立和ＡＴＭ、ＰＯＳ自动销售机的扩大等；二是大力发展虚拟电子银行业务，通过电话银行、手机银行、网上银行业务的快速发展，进一步拓展银行服务的时空界限，减少柜面服务的压力。在满足个人特殊需求方面，重点是理财中心和个人客户经理队伍建设。（２）全面推行差别服务政策。在对个人客户进行细分的基础上，银行可以通过推进销售自动化、营销自动化进程，全面提升银行服务的品质，同时还必须切实将服务重点瞄准优质客户，把满足优质客户的需求作为服务政策的基本取向。对优质客户可分别采取的措施有：进行个人信用评级制度试点，增强客户的社会认知和荣誉；以贡献度标识客户身份，以便在所有网点能享受相应特别服务；设立大户室或专门柜台，由专人提供免排队、免填单等服务；提供预约上门服务、提醒服务；在新业务和费用等方面享有优惠待遇；根据不同类型客户群配备相应客户经理，不定期进行关怀提示等。（３）实行差异化营销政策。除继续推行通过媒体、广告、宣传折页等大众营销手段外，重点是在优质客户中开展营销。市场部门要根据不同客户群体能够提出“一揽子”金融产品组合，根据客户交易记录推测金融产品的使用范围和频率，从而确定有效的营销方案。这方面的工作，将会对牡丹卡、个人转账、代保管和代保险等收费业务扩展和电子银行业务发展起到重要促进作用，在满足客户需求的同时，进一步提高客户的贡献度。个人优质客户的营销可以由客户经理来实行，也可以由市场部门通过电话银行中心、邮寄和客户Ｅ—ｍａｉｌ等方式来实现自动营销。
4、以人为本，注重客户经理的配备和管理
客户经理是推行CRM的基本力量，也可以说能否建设一支高素质的客户经理队伍是能否顺利推行CRM的关键。客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满足，同时对客户风险进行识别，以防止和降低银行风险。我行推行客户经理制度的时间不长，目前无论从数量上还是从素质要求上都与CRM的要求存在较大距离。在客户经理的量的确定方面，基本依据仍然是客户数量和客户结构，其一般要求是对达到保本点以上的重点客户都应有客户经理为其服务。根据目前状况，当务之急仍然是进一步扩大客户经理数量，通过培训等方式不断提高客户经理素质，以适应CRM的要求。客户经理根据素质高低可分为初级、中级、高级和资深４级，分别为贡献度不同的客户服务。由于客户的性质不同，不同的客户经理在服务范围和要求上也存在着很大差异，因此保持客户经理的相对稳定，有利于培养客户经理成为适合客户要求的专家，更好地为客户服务。为充分发挥客户经理的作用，其责、权、利应当逐步统一起来，特别在内控机制逐步完善的情况下，可以分别给予客户经理一定的业务授权，以保证其为客户更好地服务。
世界经理人周刊
