首页 > CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要先根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤、应用评估等，亦称"应用规划"。TurboCRM作为专业的CRM供应商，已经成功实施并正服务于包括制造、医药、电信、金融、系统集成、咨询服务、IT等众多行业的数百家企业，我们愿意将CRM应用经验与企业界进行交流。
当产品特性容易表现，市场规模足够大，并且市场相对成熟时，企业扩张一般会按区域来发展零售商，由零售商完成向用户的最终交付，这类业务模式，我们称为"分销业务模式"，如：家电、信息家电、制药、食品、家化及生化等快速消费品等行业等；服务（如备件销售、维修服务等）。这类业务无论其中间环节如何（多级分销或第三方物流等），但零售商通常只有两类。其一，是独占零售商，如：专属代理商、专卖店、专柜、专属服务商等；其二，是非独占零售商，如：卖场、总汇、超市、医院、药店等。而市场规模特别大或服务依赖性较高的行业则会选择独占零售商为主的模式，如：家电、信息家电、汽车、服装等。在业务发展中，零售商的状况对业务的影响不同：
·对于独占零售商为主的业务模式，零售商的能力就决定了供应商的能力，因此零售商的能力提升就成为业务关键；
由于供应商产品优化（质量、规模、成本等）、供应链优化（扁平化渠道、串货控制、库存保护等）等，都是从成本控制角度优化业务，这些成本对供应商来讲过于"刚性"。其实，业务发展可以从提升销售业绩的角度来优化。本方案就是用CRM的观点，从建立业务协同的营销支持平台的角度，来提升业绩。因此，持续发展、维护零售商关系和加强对零售商业务支持是本方案的关键。
二、 营销业务分析
分销业务模式企业的业务发展多是按区域多级拓展渠道，先期的核心是通路的建设，在通路的建设过程中的关键是对区域市场的规划，根据区域市场的特征来分析自身资源，形成渠道拓展方案。如：市场渗透能力强的供应商，对伙伴销售及库存有较高要求；市场渗透能力较弱的供应商，不要关注伙伴的库存能力，而是要求其市场投入等。当业务日趋成熟，业务提升将面临挑战：
1. 客户资源的私有化成为业务瓶颈。由于零售商信息存在相关个人或业务部门中，一方面客户信息的不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员的变动，会造成客户资源的流失。
这些现象的出现，主要是由于整个业务环境发生了变化。因此，企业业务改善，除要在观念上认同"以客户为中心"外，业务的精细化也是必然。
三、 CRM应用规划
对于分销业务，用户不等于客户。用户一般是指消费者，客户指的是零售商，产品交付通过零售商完成。从客户出发来规划业务时，需将客户与用户分离。一般来讲，对于零售商（即客户）主要从业务支持角度来帮助业务发展，而对于用户来讲一般是从服务角度。因此，建立营销支持平台与用户服务平台，就成为CRM应用核心。由于分销类产品相对价值低，完成交易简单，从业务规则上讲也相对简单，但其业务复杂的关键是信息的共享与传递。无论是业务支持还是用户服务都离不开后台的物流、资金流、信息流，因此"三通道、两平台"就是分销业务的关键。本方案规划主要是从营销业务支持系统的的角度进行规划。如果把提升业绩作为业务目标，对于独占零售商和非独占零售商的工作将完全不同。
独占零售商的营销支持
独占零售商只经营供应商的产品，零售商的能力也就相当于供应商能力，所以提升零售商能力是提升整体业绩的关键。提升能力一般要从三个角度出发：
·信息发布是核心。分销业务的规模大，区域覆盖广，零售商的规模大，因此信息共享十分困难。解决信息孤岛，能够很好地提升业务。企业必须建立有效的信息发布系统，特别是基于WEB的信息发布系统。
非独占零售商的业务支持是推广管理
对于非独占零售商为主的业务模式，提升零售商的能力不可能，也不必要。提升业绩的核心是竞争份额的扩大。主要通过以下几下方面实现：
·零售商关系的持续的维护。与零售商的关系会直接影响竞争份额，而零售商关系会涉及多联系人，因此必须在业务过程中，建立基于联系人信息维护的业务管理。
推动业务精细化是关键
·客户（零售商）资源管理
a． 客户信息的完整性规划
一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理。其他业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售部门管理，用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。支持业务决策，简单的静态客户信息一定是不够的。客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多信息是不可描述的，由工作汇报等构成，因此我们说客户信息是360度的。
b． 客户来源的统一管理：
业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。然而，联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mall、SMS、人员face to face接触、媒介等等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，如媒介影响、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，由此可以根据来源状况来制定营销策略和行动（即市场投入）；另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。
c． 规划和设计客户分配与工作代理、转移机制
对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如：客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见；如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。如：将人员短期变化设置为工作代理，长期变化设置为工作转移，这样，就可以避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职、工作交接不利，造成客户流失等损失。
d． 客户价值的量化，持续维护零售商关系
无论是零售商的价值的量化，还是联系人价值的量化，都有基于价值大小制定相关方案，保障了投入的有效性。
·基于竞争份额扩大的销售计划管理
竞争份额扩大的核心是有效推广，无论是新品上市、促销活动、学术研讨、相关评选等无疑是保持和提升销售的重要手段。因此，销售计划的制定就要有效地规划每个区域的投入与收入，有效性的保障要依靠实时的销售状况和竞争对手状况信息的获取：
a． 实时销售状况采集与汇总
·业务过程的量化管理
·营销顾问系统
业务决策与量化评估
业务决策就是为达成企业目标的行动策略，而实现企业目标的方法只有一个，就是"开源节流","开源"的根本就是要保持"价值客户"的持续贡献，以及把"非价值客户"培育成为"价值客户"；"节流"的根本是提高投入的有效性，而投入的有效性的根本就是行动的有效性，行动就是要对客户价值提升做出正面影响。不难看出，业务决策将依赖于客户价值的量化。因此，数据就成为业务决策的关键。何谓数据，数据就是指完整、可利用的客户信息，并且必须能够量化反映客户价值变化。根据客户价值变化决策业务，核心就是客户价值的量化，客户价值金字塔是描述客户价值的方法，也就是客户价值模型的建设，尽管客户价值与业务差异较大，但总是从如下角度：销售收入、销售预期、示范效应、信用状况等来规划，同时这些指标是作用于同一群客户，随着管理层次的深入，指标可以通过不断优化，逐渐提高决策效果。
CRM的功效远大于此，特别是在IT技术的支持下，拥有更多强大功能。如：在市场业务中对客户群的联系，CRM可以支持E-mail、FAX、短信、DM等群发，并能选择客户群和自动记录联系信息，无论是用于客户关怀、客户发动与培育等工作的效率将得到极大提高，在订单管理、费用管理、人员绩效管理、知识管理、客户服务等方面将会有更多帮助。总之，在竞争日趋激烈的今天，关注客户，推动业务精细化将会提升企业竞争能力！
TurboCRM公司供稿 CTI论坛编辑
