CCCS标准系列谈之四：客户投诉管理_呼叫中心_运营管理

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CCCS标准系列谈之三：呼叫中心员工的激励

CCCS标准系列谈之四：客户投诉管理

李坚刚 2004/08/03

首先来看一组有关客户的统计数字：

公司一般每年平均流失10％的老客户；

获得1个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍；

1个不满意的客户会把他们抱怨告诉8-12个人；

每接到1次客户投诉，就意味着还有24个同感的客户和你不辞而别；

一个公司如果将其客户流失率降低5％，其利润就可能增加25-85％。

　　再来看及时处理客户投诉的价值。据美国白宫全国消费者协会调查统计：

客户不满意，也不投诉，但还会继续购买你商品的有9％，而91％的客户不会再回来；

投诉过但没有得到解决，还继续购买你商品的客户有19％，而81％的客户不会再回来；

投诉过但得到解决，会有54％的客户继续购买你的商品，而有46％的客户不会回来；

投诉被迅速得到解决，会有82％的客户继续购买你的商品，只有18％的客户不会回来。

　　以上统计结果充分地说明了客户投诉管理对企业的重要性。而呼叫中心作为企业的客户服务部门，是受理客户投诉的主要渠道，按照《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS－OP－2003）的要求，"呼叫中心应有详尽完善的客户投诉管理机制，要重点关注客户投诉解决的及时性和有效性以及客户投诉问题的汇总、分析、反馈和改善。"

　　要达到上述要求，首先，"呼叫中心要具备成文的客户投诉处理流程，并保证呼叫中心所有员工严格按照流程处理一切客户投诉问题，并有相应的绩效考核机制。"

　　通常来说，因为客户的投诉往往涉及到企业的各个部门，所以针对客户投诉或建议的处理需要企业多个部门的人员协同处理。受理客户投诉后，呼叫中心要把客户反映的问题派发到相关的部门，各部门再进行相应的处理，然后把处理结果返回呼叫中心，最后由呼叫中心将处理结果回复客户。

　　要高效率、低成本、客户满意度高、客户体验一致性高地完成每一个客户投诉的处理，必须在日常的实践中提炼出一套完整的处理流程，并将其固化。流程的内容应该涵盖从前台的受理、派发到后台的支持、配合，再到对用户的反馈，直至对这些问题的汇总、分析、反馈、改进。总之，流程的设计要使投诉处理过程中的每一个活动都建立在前一个活动结果之上并为达到最终目标产生作用。还有，有流程但不按流程执行比没有流程更可怕。因此，流程制订后，接下来的重点就是所有员工必须严格遵照执行，为实现此目的，又要建立相应的绩效考核机制，辅以相关的管理手段。

　　其次，"呼叫中心应设立专门的投诉路由选项及投诉解决技能组，并对相应人员进行专门的投诉处理技巧培训和适当的授权。"

　　根据"首因效应理论"，最先接触到的事物给人留下的印象和强烈影响，对人们后来形成的总印象具有较大的决定力和影响力。因此，客服代表在受理投诉时，如果让客户形成了积极的第一印象，则会产生正面效应；反之，则会产生负面效应。

　　一般说来，求发泄、求尊重、求补偿，是顾客投诉的三种心态，相应的，客服代表可用LSCIA模型处理客户投诉：

　　(1)倾听(Listen to)：当客户提出异议及发映产品及问题时，客服代表首先要学会倾听，收集数据，作好必要的记录。然后，要弄清问题的本质及事实。切记不要打断对方的谈话。在倾听的过程中不妨多运用提问的技巧，比如，发生什么事？这事为什么会发生？你是如何发现的？这样将会有助您了解事情的真相。
　　(2)分担(Share)：如果基本弄清问题的本质及发生原因时，客服代表可以采用分担的方式，举例来说："您讲的有道理，我们以前也出现类似的事情。"总之，不管是产品本身，还是使用不当等原因，都不能责备客户。这样，客户会感受到他已被重视。
　　(3)澄清(Clarify)：根据上述的两种方法已基本了解客户异议的本质及动向，此时应对问题加以定义，是产品本身还是客户使用不当？如果是产品本身，应立即向客户道歉，并以最快时间给客户解决；若是客户使用不当，要说明问题的实质。
　　(4)陈述(Illustrate)：此时，应立即帮助客户解决问题，说明产品正确的使用方法（性能、特点、特性），并用鼓励的话语感谢客户提出的异议，无论正确还是非正确。必要时予以精神及物质奖励。
　　(5)要求(ask )：在客户异议基本解决后，还要再问客户还有其它什么要求，以诚恳的态度告诉客户，假如你还有其它问题，请随时致电呼叫中心，并感谢客户提出的宝贵意见和建议。

　　在处理客户投诉时，为了提升客户满意度，同时节约企业成本、提高效率，对员工进行适当的授权十分重要。举例来说，运营商与其为了区区数元的话费争议去让后台技术部门反复核查，再按权限审批，不如让负责处理投诉的客服代表根据授权当场作判断后注销账单了事（对错不问）。否则争议在企业内流转一圈下来的直接成本可能远远大于争议的数目，还不包括投诉升级、媒体曝光等可能引发的其它负面后果。为了当场解决客户投诉，有些国外运营商的客服代表的授权额度甚至可高达数千美金。一言以蔽之，如果缺乏适当的授权, 客户的整体体验无法保证, 企业也常常运营在低效率中。

　　第三，"对于升级投诉，呼叫中心要有相应的管理层人员进行及时处理。呼叫中心要对需跨部门解决的客户投诉问题进行持续跟踪与监督，直到问题得到圆满解决。"

　　投诉升级指当某一层级的员工不能解决客户的问题时，必须将问题移交给上一级管理者或相关部门。投诉升级可以分为普通升级与例外升级两类，前者是指在某一特定层级的员工完成了其职责范围内的工作，但客户的问题依然没有全部解决，必须交给另一个部门或团队来处理。后者是指当客户一定要和高层管理者沟通，或者某些特定问题关系到客户的重大利益时。

　　对于升级的投诉，呼叫中心相应的管理层要根据自己的权限进行及时处理。对需跨部门解决的客户投诉问题，呼叫中心经理的主要任务是协调与其它相关部门的关系，持续跟进和监督问题的解决过程，直到问题得到圆满解决。由于不直接面对客户，相关部门常常不会感同身受。除了大量的沟通与协调工作外，呼叫中心经理应该负责起草一份运营水准协议（Operational Level Agreement）。OLA应当定义的内容包括：接受升级的主题、何种情况下呼叫中心客户服务代表应当在升级前向客户询问了解、升级的步骤与接受人、升级回复的性质与响应服务水准、就处理结果与客户沟通的责任方、何时、何种情况、何种方式需要启动"领导升级"等等。OLA在取得共识的基础上由所有相关部门的经理签署。在此基础上构建具体的投诉升级处理流程。

　　第四，"呼叫中心要建立对投诉客户的回访机制，以及时了解客户对于投诉处理及企业整体服务和产品的反馈意见。"

　　回访客户阶段是处理客户投诉的最后阶段，这一阶段主要是关心与询问客户对处理结果的满意程度，同时获取客户对企业整体服务和产品的反馈意见。根据"近因效应"，在某一行为过程中，最后接触到的事物留下的印象和影响，是极为强烈的。因此，回访客户作为最后与客户的沟通阶段能产生近因效应。与首因效应相对应，积极的近因效应也会产生客户的满意，而消极的近因效应则会导致客户的不满意感。

　　回访客户阶段作为最后的一个环节，应重视两大问题：一是对处理结果的合理解释，应跳出投诉事件本身与客户沟通；二是应重视在处理投诉过程的最后阶段与客户建立友谊。处理投诉过程是与客户相互接触、相互交往的过程，如果纯粹是为了解决投诉为目的与客户进行交往，即使问题得到了解决，也不会使客户感到真正满意。从某种程度上来讲，在处理投诉的最后阶段，应把客户当作自己的朋友，与客户建立一种情感，使客户有一种归属感。根据消费者行为理论，客户的情感影响他们的行为，客户对企业的情感依恋越强，客户的抱怨就越少，客户就越可能继续与该企业保持关系。

　　最后，"呼叫中心要对客户投诉信息进行整理、分析，并对各种问题进行归类汇总，反馈到企业领导层及各相关部门，以促进企业相关各项工作的改善，并形成对各相关部门有效的监督。"

　　发现问题是成功地解决问题的一半，客户的投诉和抱怨是送给企业最好的礼物, 对客户投诉信息及处理过程进行整理分析、归类汇总，对企业有着重要的意义。

　　把客户投诉的原因和处理客户投诉的经验添加到知识库，由个人知识变为团队知识。使得一方面员工可以通过学习，避免重犯类似的错误；另一方面，再出现类似投诉后，员工就可以按照知识库里的知识处理，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，

　　把投诉中客户对产品和服务的意见及建议经过总结提炼，反馈到研发、生产、销售等部门和企业高层领导，使企业能从中发现问题、完善产品和服务、提升管理，最终得到不断的成长和进步。

　　不仅如此，投诉中还隐藏着"商机"。在知识经济社会，技术和产品的更新越来越快，一种新的产品上市后，过不了多长的时间就会被另一种新产品取代。从客户投诉信息中挖掘"商机"，不断创新产品和提升服务，对企业来说可谓"事半功倍"。以蓝色巨人IBM为例，IBM公司40％的技术发明与创造，都是来自客户的意见和建议，可以说，客户投诉是一种不可多得的"资源"。

　　用一位美国商人的话作为结尾吧："那些购买我产品的人是我的支持者；那些夸奖我的人使我高兴；那些向我埋怨的人是我的老师，他们纠正我的错误，让我天天进步；只有那些一走了之的人是伤我最深的人，他们不愿给我一丝机会。"

CCCS标准系列谈之五：绩效数据的收集与分析

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