CRM的变身术

徐立洋 2008/09/26

　　对上航和搜狐来说，CRM之于他们更像是ERP，支撑着公司的日常运营。其实CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩转它的人手里变成自己想要的样子，并成为企业生存的呼吸机。

　　航空业和新媒体，两个行业看上去截然不同，但事实并非如此。说起来这两种行业卖的都是“位子”，一个是卖飞机上的座位，一个是卖网页上的广告位。

　　上海航空股份有限公司（以下简称“上航”）和搜狐网，这两个从地理位置和行业现状都相去甚远的企业，如今却不谋而合走到了同一个路口—CRM系统的实施。

　　不过，他们的CRM都不是新系统了，2008年1月1日，是搜狐第二套CRM系统全新上线的日子，对于搜狐来说，这是彻底推倒了旧有的CRM系统重新来过；而上航也在这个1月迈出其CRM二期工程“三迁”的第一步，该工程将在10月接近尾声。

　　其实，不论公司销售的是产品还是服务，抑或是位子，其CRM的核心都是想更接近他们的客户。而且对上航和搜狐来说，CRM之于他们更像是ERP，支撑着公司的日常运营。

　　CRM，学名客户关系管理，但在上航CIO王鲁平和搜狐CIO张军的眼里，它还可以叫呼叫中心、电子商务、常旅客管理、媒体资源管理、合同管理……CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩转它的人手里变成自己想要的样子，并成为企业生存的呼吸机。

　　如果说2008年北京奥运会前后，北京成为中国旅游业前所未有的巨大商机的最大受益城市，那么奥运过后，上海的旅游热正逐渐升温，大有赶超北京，成为国外旅游者“最受青睐的首选目的地”的势头。

　　奥运会期间，上海作为北京奥运的重要协办城市，以其特有的风情吸引了众多中外游客。特别是2010年世博会这一难得的历史机遇，又给了上海一个展示国际大都市良好形象的绝佳机会。

　　于是，奥运过后，上海航空股份有限公司与“去哪儿”(www.qunar.com)旅游搜索引擎正式开展业务合作。从现在开始，在“去哪儿”网上，用户将能搜索到上海航空公司的所有优势航线产品。上航成为继山东航空公司之后，与旅游搜索这一精准网络直销模式合作的又一家国有航空公司。

　　在“去哪儿”网的机票搜索结果页面可以看到，上航的优势预定航班赫然位列榜首。每隔30分钟，“去哪儿”还会更新一次航空公司的产品信息，以保证航空公司和机票代理商的优势产品信息，在第一时间被用户捕获。

　　“去哪儿”的关键排序功能也能为用户在第一时间搜索到上航提供的各种优势航线产品，包括上航所有国内航班的价格、航班准点率、平均晚点时间等基本信息，这些信息对于出行的旅客无疑具有很高的实用价值。

　　繁琐冗余的CRM

　　面对庞大的市场，航空公司尤其是地处上海的航空公司需要将自己的优势产品通过有效渠道，提供给有出行需求的消费群体，以满足他们的不同需要。

　　作为星空联盟成员的上航，对此次和“去哪儿”的合作寄予了高度期望，因为这是上航和新网络营销渠道结合的一次尝试，对于信息化一向敢于争先的上航来说，此举能协助其电子商务和呼叫中心将用户拉至直销渠道，并以方便快捷的服务黏住用户。

　　要黏住客户，仅凭借力新媒体是远远不够的，上航自己也在大力发展电子商务和呼叫中心。2002年，上航与IBM共同开发、第一次构建了上航的CRM系统，这种当时还算新型的管理系统在国内航空业中还是首次实施，原先功能单一的订座终端换成了PC机，航班查询、订票、常旅客服务、订房、订车等业务全都整合为一体，以“以客户为中心”这一理念建成的呼叫中心取代了原有的800电话订票业务和常旅客服务系统。

　　在实施CRM之前，上海航空的800订票系统与网上的常旅客服务系统是分离的。对于一个经常乘坐上航班机的乘客，空乘人员往往询问他许多早就应该熟知的个人信息，而给客户提供的也是一堆他并不需要的航班信息。当时上航投资千万元去建设CRM一期工程，成功地解决了这个问题。

　　而后的发展逐渐带来了新问题。像电信、移动、银行一样，航空公司呼叫中心的语音菜单也常常让客户像进入迷宫一样，不知该如何选择，这种繁琐的分级菜单对客户的耐心是一种极大的考验，他们往往会因为不耐烦而不得不转接人工服务，由此造成很多进入人工服务的客户，并非真正需要人工服务。

　　这样一来，呼叫中心在IVR（Interactive Voice Response，交互语音应答）系统上的投资就没有真正发挥出其价值，无异于付诸东流。

　　其实，IVR产品提供了很强的应用开发能力，产品的维护相对更简单，但IVR设计的重点和难点往往在非技术因素上。比如每一级语音菜单应该设置多少个选项？如何布置客户常用的选项？选用什么样的背景音乐？如何让语音提示显得简单、清晰？类似这些细节问题都需要技术人员与业务人员相互配合，找到适当的方法把它们解决掉。

　　如果把各项功能按照大类分布在各个IVR层次上，那么随着交易的增加，不断横向增加语音树的排列，最后导致的结果是客户听了十几项功能，还没找到自己需要的那一个，这时客户已经感到厌烦了，即使是有点耐心的客户，听了后面忘记前面，最后还是不知道该选择哪个键。

　　利用CRM系统对客户进行细分，实施差别化服务正是航空公司呼叫中心竞争的焦点之一。实施差别化服务的前提就是能够识别客户的身份，当客户进入IVR时，如果还需要输入号码，再进入不同层次的语音界面，那么呼叫中心的身份识别等于是依靠客户被动接受来完成辨认过程，并没有实现真正意义上的“以客户为中心”。

　　不仅如此，一直以来都有旅客反映上航的客服电话10105858很难接通，为了体验真实的感受，上海航空股份有限公司信息技术部经理王鲁平也曾亲自打过这个电话。果然，他发现总是在听背景音乐，很少能有接通的时候。后来上航自己对此也做了统计，发现这个数据还真是很惊人—只有50～60%的接通率。

　　那就是说将近一半打进电话去查询航班时刻和预订机票的客户都吃过不折不扣的闭门羹。这样下去，不要说吸引新的客户，就连常旅客也会因备受冷遇而转投别家。坐席数量设置得不够、资源太少是一方面，在搞技术的王鲁平看来，呼叫中心的流程安排和功能设计不合理是亟待解决的另一原因。

　　利用CRM系统对客户进行细分，实施差别化服务正是航空公司呼叫中心竞争的焦点之一。

　　历经三“迁”的CRM

　　按照长期的统计数据分析来看，大部分打进电话的客户并不是要购买机票，更多的只是查询航班而已。而查询航班的操作相对简单，这部分业务量如果分流至自助查询，将省却相当一部分人工力量。而且，对查询航班进行服务的人员也只需要简单的培训即可，这样就可以把业务操作熟练的员工安排去给金卡、银卡、VIP和常旅客等高端客户提供服务。

　　除了对呼叫中心业务流程上的优化之外，IVR菜单的功能设计也得到了精简。首先把繁杂的IVR菜单简化为两级，第一级选择中英文，第二级菜单项目前为六项，不设第三级菜单；其次，在接电话的服务流程上对高端旅客开设直通车，因为这些高端旅客的常用电话都被记录在案，所以一旦来电就可通过电话号码进行身份识别，不用经过IVR菜单选择，直接进入直通车到达坐席服务；第三是把业务细化、分流，比如大量增加简单培训过的坐席人员，只负责航班问询，对需要进一步查询的用户提供人性化菜单，不需要输入指令，在菜单上就能很快完成。
　　2008年，上航呼叫中心的升级是对改善用户体验最直接有效的手段，也是王鲁平本年度的最得意之作。配合公司呼叫中心的扩容，整个呼叫中心的系统、功能、性能、容量上都扩大了，并且已经初显成效，10105858的客服电话接通率、答复率、交易量都大幅提高，接通率超过90%，比原来提高了20%～30%，王鲁平将这次呼叫中心的升级称为上航CRM的二期工程。他说，呼叫中心的扩建，实施过程中有三个风险比较大的节点。

　　其一就是迁址。2008年春节之前的1月底，上航呼叫中心从江宁路搬到广灵路，这次搬家对系统和设备是个不小的考验，线路要迁移，坐席要重新安排，新的客服中心要开张，还要考虑将来的流程设计。特别是搬迁过程中需要停机，暂停对外服务，所以要尽量缩短时间，尽快完成搬迁，还要在新址把设备整理重装。所有这些动作都是在一个夜晚完成的，由上海电信配合，当晚将线路也切换了过去。

　　第二次大考验是把呼叫中心的平台迁移，这第二“迁”的风险在于原来所有的软件，包括CTI（Computer Telephony Integration，通信和计算机技术的集成）都在旧的哈里斯平台之上，现在要全部切换到Avaya平台上，软件和平台的接口程序都要重新写过，在能否支持原来的功能还未知的情况下，还要支持扩展功能，不可预见的问题数不胜数。王鲁平说：“尽管我们事先做了非常详细周密的步骤和设想，还是有意想不到的事情发生了。”

　　因为上航的呼叫中心是在2002年开发实施的，那时还是在Windows 2000的操作系统上运行，这次切换要转换到Windows XP上运行，有个别的关键过程就跑不起来。可广告已经打出去了，原定计划是从凌晨12点开始迁移，到早上6点的短短6个小时之内切换完毕，白天的正常业务不能耽搁，所以不管出现什么问题，6点钟一到都必须要接通业务，迎接客户。

　　这次依然是在一个晚上暂停服务进行升级，而且是只许成功不许失败，即使出现问题也没有太多的时间供技术人员查找原因和解决问题。所幸，他们的应急预案准备得足够周密，对于每一步不成功的假设都设计了安全的退路。

　　尤其是对于在Windows XP上开展不了功能的这种可能性，王鲁平在一开始就想好了应对之策，即在同一平台上同时安装Windows 2000和Windows XP两套操作系统，哪个功能走不下去就先退回至Windows 2000，不影响即将到来的白天的服务，以后再逐步全部切换过去。

　　就在这争分夺秒的6个小时里，技术人员不但要切换平台，还要测试系统，当晚除了项目组的7个技术人员和软件提供商的7、8个开发人员之外，业务人员、公司领导都陪同在旁一起加班。那是一个真正意义上的不眠之夜，从11点开始做准备工作，到12点正式切断服务，一直忙活到翌日清晨6点，呼叫中心的服务总算没有耽搁，准时开通了。

　　第三“迁”是把所有服务全部迁移到新的Avaya平台上去。今年7月底，奥运来临之前，整个软件的大部分经过了重新改写，除了提高性能之外，还增加了很多新的功能，上一次平台迁移没有实现的软件切换，都在这回完成了。

　　有了之前的经验，王鲁平这一次就能做到心中有数了，他提前把人员安排好，周密的计划布置好，实施文档准备好，胸有成竹地在家里睡起了大觉。他还“潇洒”地对手下的技术人员说：“有事给我打电话，没什么事就不用打了。”结果，这一次他真的一觉睡到大天亮。

　　第三次切换虽说把现有的服务都转移到了新的平台上，但还有很多新功能，比如电话支付交易还没有完全开通。到10月份，这个经历了三次“浩劫”的呼叫中心扩容升级才能算是真正地完成了。

　　分期付款的CRM

　　实际上，在2002年上航CRM系统首次开发的时候，王鲁平对CRM的规划就是要分阶段、分步骤地完成，如同分期付款一样。这次呼叫中心的扩容就是上航CRM系统的二期工程。上航旧的呼叫中心平台可以容纳50个坐席，而实际工作中只用到了30个，王鲁平对新平台的利用率预计是300个，客服资源一下子就提高了10倍。目前，新平台的坐席也只用到了100个，还有2/3的资源有待利用。

　　此次呼叫中心完全扩容要开通的核心功能是电话支付业务。以前的电话购票没有支付功能，实际上只是预定状态，并不是真正的交易达成；和汇付天下交易平台合作之后，电话订票就变成了实质购买，这对航空公司和旅客都有好处，旅客得到方便，航空公司也能省去代理商这一道利润的分流。

　　国内航空公司目前大多还是通过代理商出售机票，靠直销渠道卖出的票不足10%。电子商务网站和呼叫中心其实都是加大直销力度的手段，其最大的好处是可以压缩销售渠道的成本，如果按照业内3%～9%的标准计算，这笔支付给代理渠道的费用数目是相当可观的。所以，除了改善呼叫中心，王鲁平下一步要做的还有电子商务功能的改进。

　　这些都是直接可见的显性价值，比增加收入更重要的隐性价值在于通过呼叫中心和电子商务，航空公司可以直接掌握大量优质客户的资料，这些资料对于上航以及其他的航空公司而言，都是笔难以估量的财富。所以，王鲁平的改进目标还包括常旅客服务系统。

　　常旅客的信息来源于许多渠道，有的是从机票代理商那儿来，有的来自于电话订票系统，有的是从机场的离港信息中来，有的是电子商务网站的注册信息，甚至还有可能来自投诉。

　　但这些渠道收集到的旅客信息都是一个个不完整的片断，有的甚至可能是错误的，王鲁平下一步要做的就是把这些残缺的片断拼凑起来，变成一个完整的客户统一视图，这样才能构成对一个旅客的深入了解和全面分析，服务才能更准确到位。

　　而上航的常旅客系统已经使用了好几年，已不太适用于现在的服务模式和业务需求。王鲁平明年就要对常旅客系统的改造全力以赴了，眼下，这个项目正在关键的需求调研阶段。

　　加大售票直销力度最大的好处是可以压缩销售渠道的成本。

　　精打细算的CRM

　　在目前的高油价时期，各大航空公司的主营业务都在亏本，这就对IT投资带来了直接的影响—缩减开支。

　　王鲁平说，整个IT界现在都在走下坡，反过来对我们这些在企业里搞IT的人来说，反而是个难得的机会。再过两个月，等手头的项目全部忙完之后，可能会稍微有些闲暇，他要静下心来反思公司信息化发展建设的前路在哪里。

　　这也是王鲁平最近一直在思考的问题。在修改IT规划的同时，他也在考虑如何集成整合，解决信息孤岛的问题。

　　“这两年我有个感受”，王鲁平说，“从信息化的初始阶段到深度发展，很多项目的实施都比以前困难得多。”从1996、1997年开始，上航在第一轮的信息化整体发展过程中，建成了很多新的系统，那个时候实施相对比较容易，因为“从无到有，东西的好坏用户不太讲究，也不太有感觉”。用了7、8年之后，感觉系统不再能满足业务需求，需要更换了，用户希望新系统在以前的基础上更易用，这就很难了。

　　其实从前两年开始，上航已经进入了系统开发的第二轮。王鲁平的总体感觉是，这两年做大的项目感觉很累，不像以前那么顺利，包括成效收益也不像以前那么明显，花的代价更大，投入人力更多，业务人员的意见反而也更多。所以这几年他一直在思考这是为什么。

　　业务人员的抱怨越来越多，主要是因为他们感觉到系统没有满足他们的需求，或是让他们用着不顺手。从一张白纸做起很容易，“做得更好”这个程度本身就很难用数字量化和评判。尤其是软件，起作用的因素太多了，有可能是技术人员确实没有做到，也有可能是用户自己的描述也很模糊，他们最初的需求概念就不明晰。

　　因为产品化的软件不像定制开发，可以按照业务人员的需求量身定做；产品化的东西本身就不可能适用于所有行业，自然和用户的期望值有差距。王鲁平说，以前我们做项目都比较节约，首先考虑性价比，从来不会大手大脚地买一个系统，如果在IT产品的选型上面，选择一个大家都在用的、大厂商的产品，未必是性价比最高、最适合自己的。所以通常都要先进行充足的调研和探讨，第一是保证能选择到性价比较高的，第二，只有深入了解一个产品才能尽可能地挖掘它的功能。

　　坐席数量设置得不够、资源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能设计不合理是亟待解决的另一原因

　　充满矛盾的CRM

　　成品软件凝结了厂商的大量客户的经验，表明这个产品是成熟和先进的，尤其是那些大型的跨国IT厂商，拥有自己的咨询顾问，调研时对企业的业务进行梳理，对工作人员进行培训，不光帮你实施，教你应用系统，管理上也能协助企业提升一个台阶。但同时，很多现成产品并不完全符合企业的需要。

　　成品是这样，如果换作自己开发的话，技术人员可以完全按照业务人员的想法，操作起来很舒服，但这都建立在技术人员改变软件去适应业务人员上，如果是不合理的流程可能就一直这样推行下去了。这是一个矛盾体。

　　王鲁平经常会有这样的感觉，买一个现成的产品，很难用到它的所有功能；定制开发则存在另外的问题：业务部门提的都是当下的需求，他们很难或者说没有意识去预料稍远的未来，满足了现在要求，可明年业务发展变化了怎么办，等到花了半年、一年的周期开发出来，业务人员却感觉系统并不是自己想要的那样。

　　从一开始使用80％～90%的功能，到渐渐不愿意使用，变成技术人员不得不每年都在修改、修改、修改……虽然说修改是必要的，但系统的修改总是滞后于业务的变化，很难完全满足业务的需求，而且频繁的修改对系统的维护保障也是种考验和挑战。王鲁平一直很困惑。

　　选择定制开发CRM系统，是因为买不到称心合意的产品。王鲁平在选型的时候也接触过这些现成的CRM产品，他发现，像财务管理的软件产品因为有国家法律法规作为依据，所以更容易产品化，而像客户关系这样灵活的业务，没有哪两家公司的流程是完全一样的，软件在此基础上灵活地设计出来，有的能满足要求，有的就无法满足，或者有的转弯抹角地达到要求，却是以牺牲操作效率为代价的。

　　比如上航第一次实施ERP时购买了Oracle产品的三个模块——总账、应收账款、应付账款。在应收账款中有一个叫做票证结算的业务没法实现，因为这是航空公司特有的业务。在后来的实施中又增加的几个模块都用得差强人意，王鲁平总结道，“业务的标准化程度越低，灵活度越高，软件产品就越难实施，因为业务的灵活性强，就意味着今天可以这样做，明天想到另一个主意就可以换个做法，IT怎么去满足他？尤其是产品化的东西，怎么去随时满足你的idea，所以一个现成的产品，尤其像CRM，它的应用灵活性肯定不好。”

　　更像ERP的CRM

　　和王鲁平遇到同样问题的，还有搜狐公司MIS&ERP部高级经理张军。

　　在搜狐2008年第二季度财务报告中显示，搜狐的季度总收入历史性地突破了1亿美元大关，线下广告客户更多地开始投放线上广告，同时，在奥运商机的拉动之下，搜狐吸引了越来越多的广告客户。

　　作为奥运会广告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一时间内存在2套广告价格体系，奥运期间却在同一平台上同时运行着8套价格体系。

　　这是因为，为了迎接奥运商机和搜狐流量的增长，它的广告体系背后由一个改造后的“老系统”作为强大的后盾支撑着。

　　搜狐内部同时存在着三套系统—ERP、CRM、EHR。对于搜狐这样没有实际产品产出的互联网媒体，CRM比ERP统辖的内容还丰富。如果不算在线游戏业务，CRM掌管着搜狐2/3的数据。

　　新媒体的盈利主要来自于广告，也就是出租某个时段某个页面某个位置的显示形式。这是一种虚拟产品，它的价格、联系人、合同条款、计费方式、是否续签、资源排期等管理，和销售部门跟客户、法务部门、商务部门、合同执行部门、客服部门、内容管理部门等公司内外的接口，以及以资源排期表为中心制定业务流程等，这些构成了搜狐的CRM。

　　搜狐的新CRM系统是从2007年4月开始进行需求调研的，直到2008年1月1日实施完毕全面上线，它把常规ERP的功能、广告投放及效果分析、财务数据等功能全都囊括其中。

　　这从很大程度上有赖于张军需求调研时的全面考量—在业务流程分析的同时，也要考虑行业的未来需求。张军常说的一句话是：“我要考虑系统的合理性，就要先理解用户，和他们一起展望。”

　　张军来到搜狐之后花了一年的时间做内部调研，把内部业务状况摸得差不多了，有了大概轮廓，他才去找系统集成商，这时他已经很清楚组织框架和很多细节了。在他与各个部门协调的过程中，需要老板拍板的事儿倒不是很多，因为他总能找到相应的人去协商解决问题，并不需要“惊动”老板。

　　给搜狐CRM提供系统方案的怡海科技有限公司大中国区总经理许宏铭，则更坚持认为它是ERP，因为“客户用它实现的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以创造利润，但ERP做不到”。

　　许宏铭笑着说：“我把它‘改造’了，就像一个手机，里面的芯片不能改变，但外壳可以设计改装成任何样子。”对于搜狐的需求来说，他们要的不是客户关系管理，而是媒体资源的管理，因为它是要管理广告位而非客户。

　　比如许宏铭的一个客户—国内某个以生产智能手机著称的厂商，他们的CRM就叫做业务管理系统，和搜狐的媒体资源管理系统采用了一个同样规格的平台。

　　在许宏铭看来，CRM这个定义太狭隘，把客户和在外围观望的潜在客户都圈死了，客户关系管理这个理论被严重地狭隘化，其实它是一个符合企业生态运转的管理模式，无所谓叫做什么。

　　“再比如一个制造硬件的集团型企业，旗下许多分公司，每年进行客户关系维护，花在每个客户身上的预算达30万元之多，但这些分公司面对的客户多有重叠。要布置一套集团内部的系统，把客户资源梳理之后整合在一起，对这个集团而言，每年能省去上千万的支出，这个数字令人咋舌，买10套CRM系统都不为过。”许宏铭笑着说。

　　搜狐的开发队伍相当庞大，甚至超过了软件开发商的人数。

　　伤筋动骨的CRM

　　何为“正常合理”，不是由用户来界定，而是双方碰撞，经过长期验证，在实践过程当中认为是可以操作的，能满足最终目标的，才是合理的。

　　—搜狐公司MIS&ERP 　

　　这并不是搜狐的第一套CRM系统。2002年，用友作为软件提供商开始为搜狐做需求调研，并特地为搜狐的CRM项目成立了一个事业部，之后就是一年零八个月的开发和上线。张军说，那个时候本身就是互联网行业飞速发展和动荡的时期，那时做调研只考虑了当时的需求，而没有考虑以后，或者说，根本想象不到未来的互联网会发展成什么样子。

　　需求不成熟，这是大前提；第二就是需求定位不明确，被公认为广告做得比较好的腾讯也向张军了解过搜狐的需求，因为目前还没有哪家互联网公司有一个成熟的管理广告业务的销售流程的产品。

　　流程虽然是相对固定的，但行业和模式变化太快。前几年的广告形式还相对很少，只有按钮、横幅、摩天楼，几张图片来回轮换而已；现在各种动画的，弹出的，扩展收缩的，浮动的，想得到想不到的广告形式应有尽有。还不算计费方式，那时候都是按点击数计费，现在又增加了按每千人次、按时长、竞价排名等，连计价单位都各异，有按小时的，有按天的，还有按次数的，那时候谁也预计不到现在的需求模式会如此丰富。

　　这样不成熟的需求调研带来的直接后果是，系统的可扩展性很差，最后连报表都没法从系统里获得，而搜狐又是一个上市公司，本身就需要人工加计算机系统的双重流程控制，这就致使原来的那个CRM系统基本变成人工手动。

　　像网络这样的新媒体，其盈利来源是广告，可以算得上产品的就是广告位，原来的用友CRM系统本来是负责广告位的投放和排期的，他们希望通过实施搜狐这个案例，以此作为既定的行业模式推广到其他互联网企业中去，但问题随之而来，行业变化太快，推不下去了。

　　到了2005年之后，用友的这个部门也被撤掉，搜狐的CRM系统像个没娘的孩子一样—没人管了。系统没人维护，居然靠甲方自己的员工在后台进行管理。上线的时候留下的那些技术文档，都很难对应起来，尤其是自定义的产品，技术层面更难了解。

　　给搜狐做CRM系统开发的怡海科技有限公司技术部经理林松涛说：“我们可以看到字段，但具体的对应关系和关联数据一概不知。数据字典统统没有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文简写，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的员工连蒙带猜出来的。”

　　因为本身是高科技企业，搜狐的技术人员都实力雄厚，为了扩展原先那个CRM系统的功能，他们不得不自己又做了一套系统，两者连接起来使用。随着系统的不断扩展，所有的数据都不再是单一数据源了，有的甚至连同一部门使用的系统中的数据都不一致。因为基于这个数据他们自己又做了一个子系统，只供本部门使用，而数据从A系统初始化到B系统之后继续使用，没有回写到A系统，A系统的数据也在使用中，两个系统同时使用，居然也能相安无事，信息孤岛的可怕在此显而易见。

　　每个子系统都有很多共用数据，不同部门之间的人不知道哪个才是原始数据，有可能其中一个是事实，也可能两个都不是事实，这都已经无从考证了。到了新系统需要导入数据时，不得已只能无奈地砍掉。

　　林松涛打了个比方，假如这是可口可乐这个广告客户的数据，可能它从很早开始就在搜狐投放广告，在奥运频道、世界杯频道等不同频道都有它的数据，按照正规数据库的设计来讲，舍掉这条客户数据，就等于这个客户的所有业务数据统统都得舍弃，即使不丢弃进了新系统也是垃圾。这对搜狐来说是巨大的损失。

　　到后来，搜狐自己的技术人员也只能做些系统维护和数据备份的事儿，因为一半以上的数据都不能在系统里处理，报表也基本靠人工，最大问题是使用的业务人员很累。

　　林松涛说，搜狐的员工们已经把Excel用到了极致，他们的报表任务非常繁重，以至于客服部门的头儿晚上下班回不了家，只能在汽车里小憩一会儿。客服人员忙于每个月的月度报表和每一季的季度报表，每到出报表的日子就天天加班做报表。

　　因为每个季度都有销售政策的细微变化，一年又有一个重大变化，每逢这时要把新的价格数据和广告资源放进系统里去，至少需要3、4天的工夫，还不算前期准备的1～2周时间。

　　“用户非常痛苦”，张军说，“在新系统的开发过程中，有几次正好赶到季度末，业务人员就催着问什么时候能换系统，因为他们全都变回了手工操作。”

　　对于搜狐来说，砍掉客户的信息就如同断臂一样痛彻筋骨。所以，当张军2006年6月来到搜狐时，更换CRM系统这一需求已箭在弦上，不得不发了。

　　一个人需要不能说明问题，当一万个人都需要这个功能，那么这个功能是一定要开发的。 　　
　　面目全非的CRM

　　面临着全球广告代理投放的搜狐，曾为资源的混乱头疼过，其实腾讯、新浪这样的新媒体莫不如是。只要解决资源的配置问题，他们完全可以拿下4、5亿元的广告收入。所以，即使一秒钟的空窗期，最好都能杜绝，这是他们的终极目标。

　　比如某个时段的广告位是否已被预定或售出，如果没有售出是不是有候补资源可以立刻填上来，而不让它空窗，有的时候要卖广告位却不知道它已经被预定，或者已经有空档的位置却无人问津。

　　CRM能解决这个问题吗？许宏铭坚定地说：“不，它不是CRM，它是一个能解决这个问题的平台。”他找到了一个恰如其分的词来形容CRM方案—变形金刚。许宏铭已经教会了实施顾问和技术人员，当客户不理解CRM的时候，他们就闭嘴不谈CRM，而是以客户的需求为出发点，反向来看这个系统。

　　在定制开发的过程中，开发人员在其中加载了很多扩展功能，基于这些功能点做出的扩展超乎想象。以至于微软MBS事业部大中华区市场部门总监Claus Minet去考察搜狐的实施状况时，陪同人员告诉他，这用的是微软的CRM系统，他都完全看不出来了，因为它从外观上看已“面目全非”，这个庞大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。

　　许宏铭最看重的一点是与其说Dynamics是一个产品，不如说它是一个平台，因为其中的核心逻辑是就是客户关系逻辑，它可以依照企业的现有状况去修改。做产品的厂商要修改，就是个很大的问题，他不会为了一个客户而改动，因为他没有这个精力。并不是软件不好，而是和用户的既有习惯不同，最终就导致很多人唾弃系统，本来是个很好的帮助企业成长的管理模式，结果却成了“千夫所指”。

　　怡海曾经也是一个自主研发系统的小型软件企业，但许宏铭发现，行业的不同决定了它们的实施方法千差万别，一个将系统做成产品的公司无法使自己的软件具有适用于所有行业的普适性，这致使他丢盔卸甲，转而成为Dynamics CRM的方案合作伙伴。

　　搜狐CRM项目的实施顾问张喜利说：“搜狐的CRM并不是一把手工程，张朝阳不参与意见，反而是中层领导—各个部门的总监来提需求，大家都是专业人士就好讲话了。各个层面的人都有这种需求，当你把它抓住通通解决掉，他们自然也很愿意。”不仅是搜狐这样，张喜利实施过的几个大型企业也都是如此。

　　张喜利现在手头在做的一个项目，客户是销售网络电话会议设备的公司。因为用户是在线召开网络会议，所以这个公司可以看到这些用户的登录和使用情况，他们希望能根据用户的使用行为比如什么时间、什么频度使用，来分析用户都是谁。这个数据量是百万级的，人为根本无法统计，但CRM系统就可以做到，它根据用户使用习惯做出趋势统计，不但能记录在什么时间多用，还能帮助分析出为什么多用。

　　这对公司的研发和未来资源调配很重要，因为服务资源是有限的，发现用户使用频度变高了，可以调配服务人员的数量，对服务种类进行细分，由专业人士服务专业种类，客户满意度自然也会提高。当你有服务需求，它会记录下来，进行相应整理，分析出你需要什么，一个人需要不能说明问题，当一万个人都需要这个功能，那么这个功能是一定要开发的。

　　做加减法的CRM

　　搜狐的CRM系统，是一个双方妥协的产物。张军认为，虽然说业务永远优先于技术，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技术优势来发挥业务流程，技术永远是为了业务服务的，不能过多地强调技术做不了，只要是正常合理的需求，没有技术解决不了的。但何为“正常合理”，不是由用户来界定，而是双方碰撞，经过长期验证，在实践过程当中认为是可以操作的，能满足最终目标的，才是合理的。

　　有一句话叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已经具备了合理性。那第二条就是看它是否适合，不适合不一定是错误的，如果不适合，可能用技术反而增加了环节。张军举了个例子来阐释适合的含义。之前他在考虑广告的投放模式时，技术上更偏向于整体流程，流程分售前、售中、售后。售前是指销售过程、销售线索、销售机会，售中是指合同执行单的操作，售后则是财务。

　　原先这样的流程每一部分都是单独的，衔接上完全靠人工，做得非常合理，每个过程完毕都会向下传递数据。对于上市公司，404法案有个要求，数据传递过来，需要人工审核才能向下流转，这个在流程是合理的，有了系统是否还需要在每个环节上审核，那可未必。因为只要保证输入的最前端正确，系统如果没有问题，那数据一定是正常地向下走，如果说原来有10个流程控制点，完全可以给流程做减法，把它简化变成6个。

　　刚开始和用户讨论时，他们有抵触情绪，觉得这个流程有审核很正常，但张军认为，原来的审核流程基本都是线下的，如果让系统来做还是10个控制点，最后就跟手工没有区别，这时应该要把控制点变少，逐个环节调整。而在CRM系统使用过程中，他又鼓励用户根据必要性大胆做加法，增加控制点。

　　张军说，简单来讲，先去理解他们，想清楚为什么他们需要这么做，上下环节各准备做什么，是否能够或需要放进系统里。系统最大的特点是讲究连续性，有输入必然有输出，只要他需要的东西能拿出来，我们只要保证中间过程的控制点是合理的，操作习惯等其他都可以改变。

　　比如广告排期表的样式和以前不同了，系统设计中附加了很多信息在上面，看起来很复杂，但有了这个复杂的排期表，便于和广告客户、其他部门沟通，因为原来只能通过这张表看到一个维度的信息，现在能看到多维度的。这说明上系统不一定都是简化操作，不等于减少业务人员的工作量，但随之而来的数据和信息丰富了，以前耕种很多，没有什么收获，现在收获很多，业务人员也就自然愿意付出。

　　每个在不同岗位的人都希望尽可能多地知道和自己相关的信息，系统带来的直接好处是每个人在权限范围内知道的信息多了，而且这些信息有串联性，能直接产生效益。在广告资源冲突的情况下，销售人员可以自己在系统上看到和谁发生冲突，不用再去找销售助理；做广告排期和审核的人员看了数据就知道广告位的占用和排期情况；销售人员知道了客户需求，不需要每签一次合同都去告诉合同执行人员，可以通过系统自动把数据传输过去，必要时再做补充；合同执行人员还可以互动，进行灵活调整往下传递合同。

　　张军之所以对数据的相关性如此看重，是因为他以前“吃过亏”。他曾经做过一个报销系统，满心期待地上线结果却用不起来，张军说他没想到老板审批报销单时要看的数据有那么多，不光是报销单上体现出来的销售人员去了哪、请谁吃饭，还有这个季度该部门的预算是多少，这个部门是否收支平衡，这单报销是否在额度批准的范围内，老板每批一个字，都要经过全盘考虑，而所有的这些数据不可能通过一个系统表示完全，可以也只需要展现出的是关键指标。

　　搜狐的财务总监余楚媛在系统上线之前，曾问过张军如何保证这么多系统最后能整合到一起去，张军现在明白了，最关键的是数据要一致，有一致的核心，有一致的财务口径，人员、收入、成本、资产的所有信息才能全部统一起来。

　　CRM系统的实施效果不能只看一个环节，而是要看整体环节，原来需要三、四十人，每个人工作量都不饱和，上系统之后缩减人数可能有限，但每个人工作量饱和，相应地联动性很强，每个流程不会停顿太长时间，很容易就达到了提高工作效率这个基本目标。

　　至于原来“天天做报表”的客服部门，林松涛说，有了系统之后，这一工作就可以直接交给计算机，把他们从繁重的体力劳动中解脱出来，系统完全按照所需要的格式做报表，每次需要下载时只要查询、导出，就可以呈给老板。终于，客服部门的员工们可以去做他们应该做的事，而不是整天加班做报表了。

　　微软MBS事业部大中华区市场部门总监Claus Minet（左三）去考察搜狐的实施状况时，完全看不出这用的是微软的CRM

　　有中国特色的CRM

　　客户关系管理这个理论被严重地狭隘化，其实它是一个符合企业生态运转的管理模式，无所谓叫作什么。
　　
　　张军说，做完这个项目以后，他觉得微软的CRM从技术扩展性来讲比较适合中小型的中国企业，不太适合于太大型的企业，因为它的标准功能涉及的流程不够丰富，而国内的企业灵活性强，老板随时会产生要求，所以从某种程度来讲，只要找到适合的契合点，这样的CRM系统可以用很多其他地方，如售后服务管理、合同管理、呼叫中心、数据分析等。

　　系统能带来的不是天翻地覆的变化，而是信息的丰富和数据的全面，CRM最终会变成花架子也是因为没有注重数据带来的关联性，再好看的界面再丰富的功能都没有用，系统设计时，每增加一个功能都要从动作上体现出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一个中间环节，通过流程自然地反馈出上下的关联，这是最直接的用途。流程体现在技术上就是这两点，没把系统融进业务流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，业务流程的每一个环节都在系统中传递，才是高效率时代需要的CRM。

　　所有企业的管理系统，最重要的是认清自己想要什么，有的企业失败了，最根本原因是不知道自己要什么，有一种思维模式是想靠系统来规范流程，这很不现实。

　　张军笑言，在不少企业里，即使老板说了也未必能实行下去；还有的企业希望强迫系统改变，来适应自己，认为自己的企业每年已有很高的利润，不可能或者不需要改变了。很多信息管理系统的实施都是和业务找到一个契合点，双方磨合妥协，这个周期很长，也可能勉强实施了但功能范围越来越缩小，和最初的宏伟目标不能相提并论。这种情况很常见，花了好几百万上千万，最终实施了一个功能有限、企业用户并不满意的系统。

　　60%实施过CRM的客户对系统都不甚满意。这个数字来自于怡海科技发展有限公司大中国区总经理许宏铭。作为CRM的方案提供商，他并不避讳这样一个事实。这几年，许宏铭一直不断地在跟一些正在使用CRM的用户接触，了解到他们不满意的原因，或者说失败的最大因素是没有在最初把规则定义好，导致数据输入混乱，更谈不到分析数据了。

　　许多在国外有着丰富案例的大型CRM软件厂商都把一顶产品化的帽子硬扣在客户头上，诸如“这是某某成熟客户的管理经验”，当它硬套在国内的企业上时，员工如果没有经过培训、具有比较规范的使用习惯，往往就把有效数据变成了垃圾。

　　当和国外的那些同行们聚在一起聊天时，许宏铭纳罕地发现，他们给客户实施时很少改变CRM的原始结构，往往都是标准化模块和界面。原来，并非国外的客户习惯了CRM的管理逻辑，而是他们习惯了软件厂商的实施模式，习惯了被软件厂商教育、去认可成型的管理理论，哪怕是1+1=5，用户都可以强迫自己适应。而中国人不，所以，在中国落地的Dynamics并不适用于太大规模的客户，这是中国的国情所致。这恰好与张军所说的不谋而合。

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