布署CRM误入歧途只因CIO的方式大张旗鼓?_CRM

布署CRM误入歧途只因CIO的方式大张旗鼓?

Drew Robb　程洁 2006/07/19

　　CRM正在回归，但CIO的角色已经变化。以前，流行大张旗鼓地实施CRM，而最近一波的CRM潮流则倾向于更加保守的路径。

　　回到20世纪90年代后期，那正是CRM（客户关系管理）开始流行的时候。根据Gartner公司的统计，在2002年下跌之前，CRM的市场份额在2001年达到了67亿美元的最高峰。现在，CRM又回来了—又一次得到了CIO的重视。

　　“在市场的驱使之下，CRM又成为CIO的一个中心议题。”普华永道公司客户中心发展实践的领导David Holtzman说，“很多供应商将CRM作为一种业务的万能药直接卖给CIO。”

　　在供应商的精心营销之下，CIO们认为，通过提供整合的市场、销售和服务自动化系统，CRM可以解决很多复杂的业务问题。但结果却是：大量的CRM实施以失败而告终。

　　一些失败的项目通常采用了那些供应商精心研发的软件包，可是对于用户来说，系统太过复杂。一些软件甚至一直被束之高阁，总之，CRM名不副实。

　　“我估计，50%的CRM项目都失败了，” Holtzman说，“它们或者是被IT而不是特定的业务单位所主导，或者是业务单位还没有搞清楚下面这个问题：为了在现实的世界中运作得更好，他们到底需要什么。”

　　Holtzman相信，另外一个问题是，在布署CRM系统时，CIO选择了一种大张旗鼓的方式，并因此而走上歧途。CRM实施企图覆盖整个企业，想解决销售、市场、客户服务和支持的每个方面。这样的一种方法论注定会失败。

　　好消息是，在企业内，技术本身已经被提高到了一个高度，即CRM正在进行大幅度恢复。普华永道最近的研究表明，CRM居于企业预算优先级的第二位，仅次于与法规遵从相关的产品。

　　特别地，在金融服务行业，在2006年的IT预算中，IT在财务遵从管理方面的支出已经提高到了10%到15%，而在2004年，这一数字还不到5%（根据Gartner的一份研究报告）。

　　然而，普华永道的研究表明，在成本削减的时代，效率和遵从最终将会让位于对客户中心的关注。正是这一转变的趋势，催化了对CRM新的需求。

　　“虽然遵从仍然花去了很多钱，但在我们的调查中，CRM位居第二或第三，” Holtzman说，“企业正在重新意识到CRM的价值。通过将信息系统整合，他们将会对客户是谁及客户需要什么等问题有更好的理解。”

CIO在CRM中的角色

　　如果CIO不应该是主导CRM实施的人，那么，他们将扮演什么角色呢？

　　Holtzman指出，在企业团队就CRM进行讨论时，CIO确实应该属于团队中的一员。但是，他们不应该从事软件的选择并主导实施，他们应该扮演业务流程顾问或者是首席市场官的角色。

　　由业务领导来决定需要做什么以提高整体效率，而CIO则可以通过对不同的软件包进行正反两方面的评价，来帮助选择软件。他可以和首席市场官一起来决定什么软件包适合他们的需求。

　　另外，CIO的工作是，对于什么软件包可以或不可以在企业内顺利地实施，诚实地提供意见。在现有的技术基础设施之下，要做到这一点需要付出很多。

　　“为了回答一些基本的业务问题，比如利润、市场渗透和每个客户的价值等，CIO与其卷入到CRM基本的流程功能之中，还不如去筹划如何能够获取基本业务层的数据。”Holtzman说。

　　毕竟，CRM触及到IT管理的很多应用。CIO是能够知晓什么系统里有什么数据元素，并可以对数据从核心系统进入CRM数据库进行监管的最佳人选。

　　“业务领导知道他要努力去未完成什么，而CIO则理解技术环境。”Holtzman说。

从小处思维

　　以前，流行的行为方式是大张旗鼓，而最近一波的CRM实施潮流则倾向于更加保守的路径。

　　“人们过去因为对CRM项目过于精心设计而遭失败，现在他们以一种小得多的规模回归到百日工程。”Holtzman说。

　　因此，更小和更短的工程，成为了游戏的特征。一旦完成，就轮到CIO或CMO来显示投资回报率（ROI），并将他们的CRM行动在企业内延展。

　　这样做的结果是，CRM已经在部门级开花结果，这虽然相对较为平静，但却使它开始出现早期宣传的那种兴旺的局面。

　　这样的成功甚至将CRM推进到下一个层级。由于CRM在多个部门表现良好，于是就产生了将这些系统结合在一起的需求。普华永道的研究表明，这正是正在开始出现的现象。

　　“缘于小范围内实施的成功，人们正在恢复从事更大的项目的信心，”Holtzman说，“企业似乎已经从大张旗鼓的失败中获得了教训，随着项目的逐步展开，企业也随之改变。”

　　和一些大的项目一样，处理CRM的最佳方法也是循序渐进。先在企业的目标领域尝试进行，然后从那里向上构建。虽然这与那种长期的视角和紧跟业务的目标相背，但却肯定会成功。

　　但是，即便如此，Holtzman仍然告诫，技术不应该被扫荡式地应用。与其试图让CRM系统从事销售和市场的每一件事，还不如让它只做少数重要的事为好。

　　“让即使是大型的CRM系统也只关注特殊的核心要素，”他建议，“如果CIO能聪明地实施CRM，就可以使他们看起来象英雄人物，并避免那种大张旗鼓的方法。”

　　CRM实施企图覆盖整个企业，想解决销售、市场、客户服务和支持的每个方面。这样的一种方法论注定会失败。CIO与其卷入到CRM基本的流程功能之中，还不如去筹划如何能够获取基本业务层的数据。

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