CRM成功实施ABC_CRM

CRM成功实施ABC

建苗编译 2003/02/27

　　Gartner曾断言，从企业用户的角度考虑，到2006年50%以上的CRM项目会被认为是失败的。其实到目前为止已经有不少用户发现，CRM项目的实施与自己的预期相距甚远。这些已投入大量资金但却岌岌可危的CRM项目还有救吗？打算实施CRM项目的用户又该如何绕开CRM的陷阱？

挽救CRM于边缘

　　如果在CRM项目实施一年后仍然看不到甚至预期经济效益的一半，那就说明CRM出问题了。其实另外两个报警信号在较早出现的时候就应该引起重视：一是成本超支或超过期限；二是员工抱怨使用不方便或性能不符合承诺。

　　经验表明，岌岌可危的CRM项目是能够挽救的。每个失败的CRM项目都会存在目标定义不明确、组织结构或技术支持等方面的弱穴处。要针对这些方面加以分析，才能查出问题的症结所在，从而制定相应的补救措施。

　　业务目标启动CRM项目之前未能明确业务目标是导致CRM项目失败最常见也最主要的原因。通常面对众多CRM方案，企业用户会采取“大爆炸式”的方式来实施，即试图让系统涵盖业务的所有方面。但随着项目规模的扩大，系统开发自身的特质却使得新功能的增加非但没能支持业务目标，反而提高了开发成本和维护难度。

　　所以挽救行动的第一步就是分析实施CRM的最初动机，IT部门和业务经理必须共同来分析和构思，否则前者会认为业务目标模糊不清，而后者会认为IT是一个路障。事实上很多企业用户在评估CRM系统的需求之后，发现自己的业务目标缺乏重点，所以首先必须全面调查可能促进企业战略目标的任何活动。只有少数没发现业务战略问题的企业用户可以直接分析另外两个可能的故障原因。

　　组织调整 CRM系统的成功取决于用户，而很多用户的客户服务人员通常是跟其客户直接联系，所以必须对这些直接使用CRM系统的的客服人员进行培训。只有当他们认为CRM实施中对信息的共享能够满足自己的利益时，才会去共享自己的客户资源，并接受由此带来的风险。对于最初决定实施CRM的决策层来说，他们要决定是否让组织去经历更多的变化，如果企业文化无法支持预期的目标，那就只有一条路可走：降低预期目标。

　　技术折衷如果企业不清楚自己想从CRM系统得到什么，技术也将成为与组织调整一样难以解决的问题。从开始选择合适的CRM架构以满足企业需求时，问题就已经存在。很多供应商承诺其应用软件适用于单一的CRM流程，如客户服务支持、销售跟踪等。但用户的数据来自不同的数据源，不同的应用软件之间将出现难以集成和管理的现象。比如信息不完整、用户必须多次登录、数据模型不一致、数据输入标准不一致等。这类问题中的任何一个都会阻碍内部员工的使用，更不用说客户了。

　　像Oracle、PeopleSoft、SAP、Siebel等市场领导厂商提供的集成套件虽然容易管理和集成，但可能会诱导用户部署比实际需要更多的模块，而且它们可能无法与其他应用软件很好地集成，从而导致任务分配不均等现象。所以在这种时候技术上的领先性已经不是第一位的，更重要的是用户自身的需求。

　　确保正常一旦发现了CRM系统在业务、组织或技术上的断点，企业决策层就应该采取挽救行动。在补救过程中，决策层必须把握好已有的资金投入与追加投入之间的平衡，千万不能因为已经投入大量资金，而被迫继续开发系统。此时的关键在于增强有效模块，抛弃多余部分。

　　缩小CRM项目的规模不失为一个相对稳妥的解决办法，比如只保留那些能够为企业增加利润的模块，虽然有些急功近利，但以后仍然可以在保留了基本模块的基础上，逐步按照需求增加新特性。

规避CRM陷阱

　　救CRM于危难之中自然很有成就感，但防患于未然才是真正的CRM投资之道。成功部署CRM的用户一致认为：软件会从文化、程序和技术这三个方面影响一家企业。根据这三点，可以为实施CRM项目开出这样一张药方：争取支持、分步实施、考虑难度。

　　“得到高层主管的支持”是一句老掉牙的格言。说ERP是一把手工程时虽然没有包括CRM，但企业信息化从某种程度上来说都与一把手关系密切。CRM肯定会改变企业跟踪信息的方式，比如迫使员工从一种熟悉的电子表格软件转换到CRM软件，而且每个人只有共享越多的信息，用于预测和分析的信息才越有价值。如果某个部门认为客户的数据神圣不可侵犯，这一定会危及整合数据的准确性，这种时候谁能够协调好各个部门的利害关系？只有企业的决策层领导。企业的变化不会自然而然地出现，要让预期的变革成为现实需要权威的高层人士出面，争取员工对这种变革的支持。

　　分步实施是成功部署CRM软件的企业用户的经验之谈。“先从能够迅速解决的地方着手，同时建立信任和信心，然后逐步前进。”循序渐进的部署方式很适合模块化的CRM软件，在开始部署CRM软件的时候应该关掉其中许多功能，其特殊功能可以逐步添加。很多业界人士承认，通常经过一次或多次尝试后，CRM实施才会取得成功，没有哪个用户愿意为尝试而承担过多风险，所以要从最小、最容易的部分开始。

　　CRM软件有三个基本层面：应用软件本身、存放信息的数据库和Web界面。每个层面都包括多个子部件，改变其中一个都会导致其他连锁反应。所以用户需要深入了解CRM内部结构的高度关联，以便准确预测变动对上下游的影响。网络的可靠性也是必须考虑的技术因素之一，尤其是销售网络的可靠性和安全性。

留意CRM的隐性成本

　　很多供应商看好CRM，是因为它是IT中少数几个投入增加的领域之一。根据Cahners In-Stat的预测，到2005年，全球CRM方面的开支将从2002年的94亿美元增加至306亿美元。

　　然而其中大部分可能不会得到合理投入，因为不少用户往往会低估CRM项目的成本。Gartner表示，绝大多数实施CRM项目的企业把项目成本低估了40%～75%。许多公司只是估算了CRM项目最明显的成本，如软件许可费用和咨询费用。其实CRM项目还包括其他许多成本，如项目规划、人员培训、项目测试、文档编制、数据维护、软件集成、项目管理等。

　　单单考虑CRM项目的可见成本就已经不菲，其隐性成本更是高得骇人。尽管投入如此多，还是有很多CRM项目失败，所以控制成本、避免失败一定要知道CRM存在的隐性成本。以下是为CRM制定预算时必须密切关注的四个重要方面：

　　人员培训公司通常需要培训职员，以便懂得如何操作CRM软件。但低估了CRM项目的难度和持续时间却是企业用户容易犯的严重的错误之一，从而低估了人员培训所隐含的培训成本。

　　数据维护 CRM涉及繁重的数据收集工作，以发现潜在客户、描述客户购买习惯和偏好。而数据不是一成不变的，它们需要不断维护以纠正录入错误、确保数据最新。例如客户改变地址或退回订单，就要更新数据。如果客户数据以每月2%的速度递减，那就相当于每年整个客户数据库的1/4在递减。劣质数据将影响CRM的实施效果，所以列入维护成本很重要，而许多公司并没有估算到收集与维护客户资料的实际成本。

　　软件集成 CRM软件通常需要某种集成，以便全面了解客户，并利用该信息开展销售活动。例如，CRM软件通常需要与企业的ERP系统集成，以提供访问交易数据的功能。根据不同的IT战略，一些企业用户可能会决定集成不只一家厂商提供的CRM软件，采众家之所长。集成的需求不断增加，费用也就会不断增加。

　　项目管理项目管理是正确评估及控制成本的核心所在，经验表明，它是另一个隐性成本的重要来源。若立足于临时权宜的出发点，CRM项目就不可能得到有效管理。所以首先应该把它看做业务战略，其次才是IT计划。关键在于，一开始就全面评估公司的客户服务战略，然后弄清楚CRM项目如何支持这项战略。Gartner强调项目管理方案应该包括总体拥有成本评估、投资回报分析、效益分析等内容，并且要在CRM项目实施的整个阶段定期跟踪项目转折点、资源及成本。

　　不管您在CRM项目上期望的实际投资是多少，也不存在所谓统一的标准，但AMR Research建议：公司规划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训成本的3～4倍。

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