房地产离呼叫中心有多远？

房地产离呼叫中心有多远？

田同生 2011/08/12

　　尽管房地产市场在限购政策的影响下急速地降温，但是作为蓝光地产客户关系中心负责人李娜的工作却比过往忙了很多，我们坐在蓝光CRM中心进行交流时她告诉我：“今年以来，每周都要接待从外地来的房地产企业，他们都是到蓝光参观呼叫中心的。你能叫得出名字的公司几乎都来过，包括万科、中粮、华润这些。”蓝光呼叫中心坐落在成都高新西区，窗外的路是2008年“512”大地震时的生命线，当年主要的救灾物资都是通过这条路送到地震灾区的。

　　一、房地产也需电子商务

　　5月31日下午，我们一行三人从北京飞到成都后即刻在双流机场的“神州租车”办理了租车手续，然后开着租来的车直奔高新西区的蓝光客户关系中心。除了我之外，车上的另外两人都是来自北京万科客户关系中心，此次我们去蓝光的目的很明确，就是现场考察有“房地产第一家”称号的呼叫中心是如何运行的。

　　有趣的是我们这次考察蓝光呼叫中心的第一步，就是通过一家呼叫中心开始的呢。

　　我们开的这辆车是通过神州租车的电子商务平台呼叫中心：400-616-6666租来的。在电子商务日益变成一种生活方式，时间成本已经成为当代人最大成本的今天，“神州租车”的总部设在哪里其实是最不重要的，它只要有一个便捷、可靠、反应迅速的交互平台就可以了，成都是一个打“的士”很困难的城市，有了电子商务租车这种便捷模式，让我们这些外地人到成都出差时可以租一辆车自由行驶，就不会再为出行浪费时间而苦恼。

　　虽然说作为建筑物的房地产产品现在还难以通过电子商务平台进行大规模的交易，但是作为与产品密不可分的服务一定是可以实现电子商务化的。正是基于这样一种通过电子商务提升房地产服务的认识，蓝光地产在7年的时间里建立了以呼叫中心为平台的360度客户服务模式，也就是现在房地产业内公认的客户服务“蓝光模式”。

　　蓝光地产是从2004年开始建设呼叫中心的，目前服务的客户有10万户，遍及成都、重庆、北京、绵阳、南充等多个城市，呼叫中心的业务涵盖了从客户生命周期即看房、买房、收房、入住的全部过程，并且不断开发客户需要的增值服务。“蓝光模式”之所以能够独领风骚，关键在于推动这件事情既不是业务部门，也不是IT部门，而是蓝光集团董事长杨铿自己。在蓝光，客户关系连续几年都当做“总裁工程”来实施的。

　　杨铿曾经说过：“蓝光是个民营企业，我没有必要通过客户关系去做秀，去炒作。我是认识到客户关系在未来的重要性才去做的，对于蓝光而言，投入的问题最好办，一句话，花钱就是了；组织保证也容易，下个文件成立个部门就行了；人也好说，去招聘吗。我认为这都不是关键，关键是人的脑壳，你是不是认识到客户关系对你的工作至关重要，你是不是应该从为客户带来价值的角度思考问题，不解决脑壳的问题，其他都很难起作用。”

　　2004年我在蓝光做客户关系咨询时曾经看到过杨铿在西南财大EMBA班上听一个英国老师讲客户关系课时的课堂笔记，上面记着杨铿对于客户关系的一些思考，杨铿说那堂课让他感到头脑一下子开阔了很多，一旦企业做成具有客户关系理念的那类企业，你的发展是谁也挡不住的，当时他就有一种按捺不住且跃跃欲试的兴奋和冲动。

　　房地产企业在介绍产品的时候往往都会讲到是世界级的设计大师所为，但他们从来就不讲把大师的设计转化为产品的哪些在城市里打工的农民工，也更加不会提到难以与大师相匹配的“投诉靠吼”、“记录靠笔”、“查询靠翻大本”的落后服务模式。

　　记得2000年的时候，ORACLE就曾经有这样一个广告语，要么电子商务，要么无商可务。迄今为止，我生活中能接触到行业的所有几乎都电子商务化了，出差买个机票定个酒店我就打10106666，叫辆出租车就拨96103，即便是叫个外卖也是通过呼叫中心来受理的。如今，大概只有房地产企业距离呼叫中心有些遥远。

　　我住在国内在香港上市的一家房地产企业开发的小区里，每当我有服务需要的时候就必须到位于地下室的物业管理处去交涉，所有业主的需求都是记在几个厚厚的本子里，一个问题往往要翻出好几个本子来查找，这种尚停留在上个世纪80年代的服务手段，不知道浪费了多少人宝贵的时间。

　　我也常常受到这家开发商的短信，内容几乎都是一下促销信息，小区停电停水或者电梯检修等对于客户生活不利的信息我从来没有收到过。有一天深夜，我从机场打的士回家，进了小区发现停电，电梯也把停驶，我是住在29楼的，没有办法只能是摸着黑扛着行李箱爬上29楼。第二天，我问小区物业，停电为什么不通知我们。物业的回答是，停电通知是张贴到每个单元大堂里的。我又问物业，为什么卖房子的信息你可以发到我的手机上，可是停电的信息你却不发短信，而是在大堂贴一张纸告示。

　　二、让理念插上工具的翅膀

　　汽车、电脑、家电等产品都是一种离散型制造、工厂整体装配生产方式下的产物，基本上走过了标准化质量阶段，进入到客户满意度质量和客户价值创造质量阶段了。我曾经多次参观过为汽车、电脑、家电企业提供外包服务的呼叫中心，数千坐席的客户代表井然有序地解答客户的各类问题。参观为佳能打印机提供外包服务的呼叫中心时，我看到客户代表身旁就是一个放着各式佳能打印机的柜架，客户代表可以在呼叫中心比对与客户处同样的打印机来回答客户提出的问题。奔驰汽车的呼叫中心虽然没有一系列的整车摆在客户代表面前，但是可以细分到零件的视觉化数据库会让客户代表在面对客户时如数家珍。然而，汽车、电脑、家电业经习以为常的这些，对于房地产而言感觉多少有些遥远。

　　尽管“秦砖汉瓦”已经换成了钢筋混凝土，但是至今中国的房地产还处于手工制作的阶段，而且几乎所有的房地产产品都是在急匆匆地赶工中完成的，设计和施工过程中导致的缺陷比比皆是。十月怀胎是一个胎儿从受精卵到分娩的正常规律，而房地产的赶工就如同胎儿在还不足十个月的时候“被生产”出来了，虽然身上的零件不缺，可大都发育不成熟。由于房地产产品本身具有投资的属性，即便是一个不足月的早产儿，用货币标价的市场价值已经增值，增值的空间极大地掩盖了原来的产品缺陷，面对这种情况，客户也就容忍了。这就是我对中国房地产客户服务大背景的描述，并不是开发商产品做的好，而是市场需求太旺盛，价格飙升的太厉害。

　　纵观国内房地产界，处理客户投诉主要有三种模式，一是“蓝光模式”，即呼叫中心集中受理分派，统一号码、统一服务、统一形象。二是“万科模式“，即在每一个小区都设有一个万科客户关系中心的派出机构在不同的现场分散受理客户投诉，就如同街道的派出所一般。需要指出的是，“蓝光模式”和“万科模式”都有一个共同点，那就是他们承认由于设计和施工产生的缺陷引起了客户使用过程中的不便，他们有义务为客户解决问题。所以，他们直接面对来自客户端的投诉。另一个共同点是他们把客户投诉在企业内部进行缺陷反馈，以便有效地实施产品的持续改进，不要被同一个石头绊倒多次，而不只是两次。三是“传统模式”，即房地产企业委托物业管理公司派驻小区的物业管理处现场受理，开发商自己想尽快地脱掉干系，一般而言这都是那些只追求赚钱，而不想承担负责的公司所为。

　　李娜告诉我：“在蓝光，呼叫中心不仅仅是个客户投诉的“受理”平台，更为重要的是一个“缺陷反馈”平台，一个集团总部“监督”分子公司产品质量的平台。在蓝光地产跨区域规模化发展的状况下，总部能否从全局的视角掌握各分子公司的客户动态，控制潜在的质量风险，是一个企业生存和发展的基础。其次，总部的呼叫中心平台可以最大化整合公司资源，针对客户投诉内容，通过总部分派，有效督促各版块处理客户投诉内容，从而保证时效提升满意度；再次，统一的400号码，统一的服务标准，轻松地拨打一个电话就能解决各类问题。正因为如此，呼叫中心在蓝光地产的地位是利润中心，而不是成本中心的概念。”

　　三、是自建还是外包？

　　最近一段时间，我参加了客户对于外包呼叫中心的选择公司，接触了不少专门做外包呼叫中心业务的公司，有的甚至是业内的翘楚。遗憾的是，将近一个月的选拔过程中没有一家符合我们的要求。为什么选不上，不是因为我们挑剔，而是由于我们的业务非常复杂，并且没有现成的经验可以借鉴。

　　在这种情况之下，企业到底是应该选择自建呼叫中心，还是外包呼叫中心？

　　李娜从2000年大学毕业就进入了呼叫中心这个行业，一开始的几年时间里就是做外包业务，到了蓝光地产之后又开始做自建呼叫中心业务，对于外包和自建都有着感同身受的了解，而具备这种资历的人在房地产行业少之又少。李娜结合自己十余年来在外包和自建两个领域的经验说到：“房地产的呼叫中心与其它专业呼叫中心最大的区别在于，房地产会引发的问题是多元化的，每一个项目每一个户型都是不一样的，每一个问题都有它的独立性、专业性，涉及各开发商自身的具体情况，以及国家和地方的若干法律法规，外包呼叫中心所谓的的微笑加简单的标准用语是无法满足客户需求的。只有符合房地产行业独特性和专业性的呼叫中心才能够让客户满意，起码是现在这个时间段国内还没有那一家提供外包服务的呼叫中心可以说他们处理房地产业务没有问题。如果你想有好的服务，那只有自建呼叫中心这条路。”

　　我认为，如果说呼叫中心是一座浮在海面上的冰山的话，那么潜伏在冰山下面那些体系才是更为关键，例如以客户满意度为基础的考核体系，客户满意度提升机制，以客户为中心的管理流程等等。如果没有客户满意度调查，就没有一个关于客户感知质量的认知标准。如果客户满意度调查不能进入到企业的考核体系的话，就没有人把客户满意度是高是低当回事。我常常在房地产企业听到这样的话，“质量没有问题，就是客户满意度低了一点。”“把房子卖好才是真功夫，客户满意度那是虚的。”

　　万科是从2002年引入盖洛普公司开始做客户满意度调查的，至今已经调查了整整九个年头。有多个城市公司的整体客户满意度达到和超过了90分。据说，万科集团内部还专门设置了客户满意度的奖项——“客户满意度得分奖”和“客户满意度提升奖”，所有几十家城市公司中只奖励前三名，奖金总额高达100万人民币。对于客户满意度得分排在最后三名的城市公司，万科集团的做法是，该公司的总经理需要单独向集团管理层定期汇报满意度提升计划和落实情况。我问在万科工作的朋友，客户满意度这件事情到底有多大。他回答说，城市公司老总经常让集团的总裁剋，那是一件极其尴尬和丢脸的事情，死活也不能让满意度掉下来。

　　和万科类似，蓝光从2006年便开始引进盖洛普公司做客户满意度调查，2010年度蓝光地产客户满意度比2009年提升了8个百分点。2011年，蓝光地产客户满意度调查结果已经进入到考核体系之中，将会占到考核权重的15%至20%。

CTI论坛报道