中国电信运营商CRM建设大幕初启_电信_CRM

中国电信运营商CRM建设大幕初启

潘总机 2003/08/25

　　从2000年中国移动完成其各省市公司的呼叫中心（1860）建设，到2002年中国电信对原有呼叫中心112、189、114的集成改造，再到2002年底中国电信、中国网通着手建立大客户管理系统，中国电信运营商转变经营思路、进行CRM建设的大幕已经徐徐开启。

　　自中国电信重组以来，中国的电信服务市场逐步形成从最初个别运营商一家独大到多家大运营商（中国电信、中国网通、中国联通、中国移动）主导、数家小运营商（吉通、铁通、卫通）参与、国内外新运营商不断介入的新格局。企业之间重叠业务的竞争和中国经济的迅速发展使中国电信服务业进入了前所未有的新阶段。

　　中国电信运营商大都经历了网络资源不足->建设网络资源->网络资源富余->寻找客户->网络资源不足->建设网络->拓展应用的发展历程。经过了几次的反复循环，各大运营商大都拥有了自己相对完整的网络和客户资源，靠大规模投资建设基础设施取得竞争优势的时代已经远去，大容量光纤通信新技术的出现、产品的日趋同质化更使这种可能变为泡影。如何为客户提供满足其需求的增值服务，扩展现有网络资源的应用价值成为各大电信运营商思考的一个重要话题。根据客户需求"走出去"开拓市场成为各电信运营商提高ARPU值、改善经营业绩的重要战略之一。

　　与此同时，中国经济的迅猛发展带动了消费者的多元化电信服务需求，网络的发展、全球经济一体化步伐的加快刺激了消费者对电信增值服务的应用，面对琳琅满目的同质化电信服务项目，消费者变得越来越挑剔，他们已经不再满足于简单的基础通信服务，而是在"体验经济"时代要求电信运营商提供令其满意的个性化增值服务项目。谁能将这些老客户保留住，将新的客户"拉进来"，谁就成为赢家。

　　企业的发展离不开企业自主发起的"推动力"和来自市场的"拉动力"，正如中国电信运营商在当今竞争激烈的市场环境下所采取的"走出去"和"拉进来"战略。在这两个力中间，CRM起了关键的媒介催化作用。

　　正如上图所示，电信运营商产品和服务的多元化正适应了中国广大消费者的多元化需求；不同客户的服务价位接受能力引起电信运营商定价策略的调整；消费者渴望得到尊重的心态使电信运营商越来越注重客户知识的维护和管理……

　　如何达到客户需求与运营商策略的理想匹配，准确提高客户响应速度，从而提高客户满意度，最终达到提高市场份额的目标？这正是中国电信运营商CRM系统建设大幕后的主要内容。

　　通观国内各电信运营商目前进行的CRM建设情况，大部分运营商还是局限在对原有BOSS/OSS系统的改造上,CRM解决方案提供者也大都由呼叫中心或运营管理系统供应商转型而来，其理论基础是TMN模型运营框架。该过程框架将运营过程按照两个纬度来切分：横向和纵向。横向分为客户管理、业务发展和运营、网络和系统管理三个大的过程。纵向分为业务实施、业务保障和计费账务三个大的过程。

　　从专业的CRM视角来看，这些系统远不能达到识别客户价值和进行客户价值分析的需求，很难为一个完整的业务用例提供框架，因此还不能称为"CRM系统"，只能说是考虑了客户因素的运营管理系统。需要肯定的是，这些系统强调了企业与客户的端到端的接触，帮助电信运营商大大提高了客户响应速度，在电信运营过程管理价值链的深度和广度上都有了很大的提升。同时，由于在系统设计时考虑了客户的因素，为企业实施专业化的CRM系统打下了良好的基础。

　　电信运营商如何更好的建设好自己的CRM体系呢？笔者根据自己对目前各运营商BOSS系统的了解结合实施CRM的体会提出自己的一点浅见：

　　1、 BOSS系统或OSS系统与CRM系统不能等同。目前有部分运营商已经开始自己的CRM体系规划，但由于受TMN模型的影响和国内厂商经验的限制，往往容易偏离CRM规划的轨道。需要时刻保持清醒的是：CRM应该被看作一项影响企业发展大局的战略项目看待，而不仅仅为了提高内部管理效率而设计一套操作型流程管理系统。

　　2、 CRM体系的规划需要建立在现有系统的基础上通盘考虑。每个系统都有自己专长的管理区间，CRM系统和运营商现有或正在建设的运营管理系统也是如此，从保护自己投资的角度来讲，完全没有必要求大求全，试图建设一个即管理现有业务流程又要管理客户价值和客户分析的CRM系统是存在很大的投资风险的。在建设CRM体系之初就应该考虑好哪些业务流程需要保留，哪些流程需要通过CRM再造，同时考虑各系统之间的接口问题，保证客户信息的完整性。

　　3、 CRM系统更应注重企业的前端管理。作为一个战略型管理系统我们不提倡其进行后台的运营流程管理，而更应注重进行市场、销售、服务的企业前端管理，如：大客户销售的过程管理；市场、销售、服务部门的协同工作等。而目前各电信运营商在管理过程中往往出现市场、销售、服务脱节的现象，由于没有统一的客户管理平台，市场部门花费大量资金做市场推广带来的销售机会不能被有效的传递到销售部门；销售部门的商机和市场推广需求也不能被有效的传递到市场部门，这对于客户数量大、客户类型多、客户价值层次差异大的电信企业发展是非常不利的。

　　4、分析主导的CRM系统应注重销售预测和决策分析。电信行业的客户持续性消费特点决定了电信服务行业的收入是可预测的，根据按月拆分后的电信服务协议可以帮助决策者及时了解特定账期的预期收入，然后结合CRM系统中销售漏斗的分布情况及时调整销售策略，保证企业的持续稳定发展。而CRM系统强大的分析功能又可以帮助决策者了解客户的消费喜好、产品生命周期、客户价值等，帮助进行科学决策。

　　5、理念应当主导。国内各电信运营商的信息化程度较高，IT基础比较完善，应用的系统也比较多，因此在进行CRM规划的时候很容易受原有系统的影响，希望CRM系统能够解决原有系统的许多不足，这种希望解决问题的出发点是好的，但往往容易将CRM项目引入歧途。毕竟CRM不仅仅是一个解决问题的实用工具，更重要的是其体现的以客户为中心改变企业决策习惯的管理思想，因此在选型和实施过程中应当倡导理念主导，考虑如何将以客户为中心、提高客户响应速度和客户满意度的根本出发点贯彻到项目中来，建议内部项目小组有两个小组组成：一个小组来自业务部门，要求小组成员具有一定的管理基础并非常了解本组织的业务；一个小组来自技术部门，提供实施过程中的技术保障，但主导人员应来自业务小组。

　　6、买产品还是做项目。虽然同样是在做CRM规划，但选择的厂商不同带来的效果则截然不同，目前国内的CRM产品供应商从满足客户需求方式方面有两种：一种方式是做项目，即从头开始调研需求并直接进行现场产品设计满足客户需求；另一种方式是提供平台化的产品并按照要求进行客户化。其优缺点比较如下表：

　　如果目前企业信息化程度已经很高，运营支撑系统已经相对完善，则建议采用平台化产品规划CRM体系，减少重复投资；反之，如果运营支撑系统需要彻底改造，则建议在通盘考虑以上5点的情况下，采用项目型开发模式规划CRM建设。

　　时下，国内各大电信运营商建设的CRM系统各有不同，CRM解决方案提供商也百家齐鸣，各有所长，但基本的原则是应该遵循的。

　　抛砖引玉，但愿我的浅见能在中国电信运营商开始关注客户需求，改善客户体验，寻找提升客户价值解决方案的实践过程中为大家提供一些帮助。

TurboCRM公司供稿 CTI论坛编辑