新一轮"2003中国最佳CRM实施"开始
——公开征求关于行业分类、评选机制 & 度量标准的意见

2003/04/11

最佳实施行业分类

1. 航空
2. 汽车
3. 银行
4. FMCG (快速消费品)
5. 酒店
6. 保险
7. 互联网
8. 信息技术
9. 媒体
10. 制造
11. 制药
12. 房地产
13. 零售
14. 证券
15. 服务
16. 电信
17. 交通

8个阶段

第一阶段 (2003年4月)： 收集关于行业分类、评选机制、量度标准和其他有关意见。
第二阶段 (2003年5月)： 通过在线，传真和邮件方式确定初始名单。
第三阶段 (2003年6月)： 把初始名单缩至大名单（包含100~150家企业）。
第四阶段 (2003年7~8月)： 从大名单（包含100~150家企业）到小名单（包含51家企业）- 50%由会员，50%由中国顾问评选 。
第五阶段 (2003年9月)： 评估各评选标准的重要度（由全球顾问评选）。
第六阶段 (2003年10~11月)： 对小名单进行案例研究 (由 GreaterChinaCRM 完成)。
第七阶段 (2003年12月)：从小名单中选出最佳CRM实施企业（由中国顾问评选）
第八阶段 (2004年3月)：宣布获胜企业以及举行颁奖仪式。

评选机制

　　"2003 中国最佳CRM实施"的整个评选活动分成几个不同的阶段。

　　自2003年5月开始，从收集初始名单到大名单的甄选，再到小名单的公众评选，最后到17家最佳企业的评选。

　　以下简单列出各个阶段与评选机制，供参考：

确定初始名单
　　来自公众的在线，传真和邮件选举

从初始名单到大名单（包含100~150家企业）

·"由大中华客户关系管理组织"客观选出

从大名单（包含100~150家企业）到小名单（包含51家企业）
·会员在线选举 (占总评估50%)
·中国顾问选举 (占总评估50%)

从小名单（包含51家企业）到最后17家最佳企业
* 由GreaterChinaCRM对小名单上的侯选企业进行案例研究
* 完全由中国顾问参照评定标准评选出
* 全球顾问负责为各评选标准打分（即每条标准的重要性指数）
* 将评选得分乘以标准的重要性指数，则得出每个行业分数最高的一家企业（总共17个行业）。

根据量度标准和案例报告，选出最后的17家最佳企业

　　在评选的最后阶段，GreaterChinaCRM的中国顾问将从小名单的51家企业中，根据CRM实施案例报告和量度标准评选出了最后的17家最佳。其中GreaterChinaCRM的全球顾问会对量度标准的每一项都进行了权重评定。

策略

a. CRM的目标

　　你希望你的CRM实施达到什么样的效果？可能会是减少客户的不稳定性，增加现有客户的交叉销售率，增加重复购买率，增加每位客户的赢利率，区分出"好"客户，挖掘出对你公司的利润贡献超过100%的那20%的客户等等。记住，目标是设定时间框架，定量化的，或者最终由管理层确定。

b. 收益率

利润是任何商业实体的最终目的，那么原有计划和实际效果相比，CRM实施究竟有多少利润？由于实施了CRM，你的收入增加了多少？成本降低了多少？收益率应该根据时间设定并有具体的数字，经管它可能会受到某些不可控因素的影响，制定些参考基准对于测量和比较还是值得和必要的。

c. 变革管理

　　在大多数CRM实施中一个被忽略的方面是"变革管理"。由于CRM的实施要求在整个企业内部进行许许多多的改革，因此实行变革的能力成了决定CRM实施成败的决定性因素之一。一个好的，有计划的变革管理应当含盖人，文化，组织结构，问题处理，激励和奖赏，批评管理。实际效果应由管理层对比原先计划中的因素后做出评定。在有些案例中一些参数可由员工设置并评定，这有赖于各个企业的具体情况和企业文化。

人

a. 用户接受度

　　员工愿意采用新的CRM系统和流程的程度如何是成败的关键之一。正是员工执行着企业的CRM策略并向最终用户传递。动机，培训和友善对待用户是一个广受接纳的CRM实施不可或缺的关键组分，例如好的用户接受度。这些都应由员工在实施前（关键部分必须包含在评定中），实施中（关于提高和改善）和实施后分阶段做出评定。

b. 培训

　　包括基本的软件/系统界面和操作方面的培训。但是技能和理念的培训更为重要。尤其是理念的培训，正是理念上的转变促成了以客户为中心的行为而不是相反。在确定了以客户为中心的观念之后，接下来需要的就是为客户服务所需的技能。实际的绩效应当由员工，管理层甚至是客户来评定。

c. 激励

　　员工拥有了正确的理念，技能和用户培训之后，就有这样一个问题：为什么他们必须以企业希望的方式来服务客户。他们的"动机"就是在与客户互动中以客户为中心的行为会为他们带来奖赏。动机不只包括金钱上的奖赏，还有精神上的，例如授予更多的权利。这也应该在实施前，实施中和实施后由员工分阶段评定。

流程

a. 内部

　　企业确立了策略，人员做好准备之后，我们就迎来了"流程"。内部流程指的是同一组织内部同事和部门之间的工作流。"以客户为中心"（在内部和外部客户意义上都是如此）程度如何应由员工和管理层在实施前，实施中和实施后分阶段评定。

b. 外部

　　外部流程指与外部人员的工作流，包括与客户，合作伙伴，渠道和供应商。这里的以客户为中心程度应由员工&外部客户（最终用户，合作伙伴，渠道商和供应商）在实施前，实施中和实施后分阶段评定。

c. 组织内的改革

　　为了有效使用这个以客户为中心的策略，必须在组织结构上做一些改革，例如减少管理层次和决策制定者，依据客户而不是产品划分组织结构，改善和创造更多与外部客户的接触等等，所有这些都会导致组织结构的改变。它要由管理层和员工两者在实施前，中，后共同分阶段做出评定。

技术

a.ROI

　　与你能得到的东西（例如收入的增长，成本的降低和没有部署CRM所带来的机会成本）相比，什么是CRM投资（例如软件，实施，系统集成，培训，人力和机会成本等等）的回报？

b. 实施时间

　　在当今的商业环境中，时间是一个至关紧要的因素。花几年才能完成的实施是大多数企业无法接受的，甚至在大公司也是这样。尽管我们不能把实施的延迟怪罪在供应商一人，但是在短期内（计划和实际）能否进行实施是衡量供应商成绩的标准之一。实施计划和实际实施之间的差异要由时间来检验。

c. 用户友好性

　　如果不将用户友好性考虑进去，任何软件或是系统都难以取得成功。它的重要性不仅体现在最初阶段和现有员工上，还体现在之后的维护，升级和企业为发展而招入的新人上。它必须100%由使用和操作软件和系统的人来评定。

d. 解决问题的能力

　　回到你的CRM目标，软件/系统真的帮助你获得了渴望的成效吗（例如收入增长，不稳定性降低，交叉销售增加等等）？着要由管理层对原先的计划和实际效果进行比较后评定。

客户

a. 忠诚度

　　客户满意不等于忠诚。满意是忠诚的必要但非充分条件。忠诚比满意更重要也更复杂。很多案例中客户都十分满意但是他们并不忠诚，或者客户表现得非常忠诚但是他们一点都不满意。有很多度量客户忠诚度的参数，例如他们谈论你产品的可能性多大，重复购买的可能性多大，客户参与和价格承受能力如何等等。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

b. 满意度

　　但这并不是说客户满意不重要。在很多案例中，满意仍然是促成忠诚的最重要因素。客户对你的基本产品，服务和增值服务的满意度如何，你如何与他们互动和为他们服务等等。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

c. 客户份额

　　在你决定用何种策略从客户那里获得最大利润之前，必须了解你在客户的消费中占多少分量。为了了解客户份额，你必须知道他们在那个领域的总体预算，然后你就能知道现在你所拥有的百分比是多少，你还能从他们那里多得到多少。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

d. 客户收益率

　　这对大多数企业来说都不是件容易的事情。但是细分客户数据库，将精力集中在20%优质的客户身上 一、并最大化他们的利润贡献很关键。销售，营销成本，优秀销售人员的奖励成本，企业管理费用至少应该根据不同的客户段进行分配。通过划分成本，你可以在同一段中以相同的成本获得不同的收入。也就是说同一段的每位客户的赢利率都是不同的。当然不需要100%的精确，要紧的是它是否正确。要让它协调一致。这必须获得会计/财务人员的帮助，做一下这件事情，在与他们进行有关数字的交谈之后，你将会发现他们对你的支持。

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大中华客户关系管理组织供稿 CTI论坛编辑